Dr. Christina Meinl traut sich was. Die einstige Medizinerin und heutige Geschäftsführerin der Julius Meinl Austria GmbH sattelte mit ihrem Einstieg in das 162 Jahre alte Familienunternehmen auf die Kaffeerösterei um.

Was bedeutet es, die Führung im Familienunternehmen zu übernehmen und es verantwortungsvoll in die Zukunft zu führen?
Dr. Christina Meinl zeigt in diesem Gespräch, wie Führungspersönlichkeiten in Familienunternehmen ihre Werte leben, Verantwortung übernehmen und Nachhaltigkeit als festen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie verankern.

Besonders für Familienunternehmer, Inhaber, Beiräte und Fremdgeschäftsführer bietet das Interview wertvolle Einblicke in Themen, die für die Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen entscheidend sind:

• Wie gelingt der Spagat zwischen Tradition und Innovation?

• Wie wird Nachhaltigkeit zum echten Erfolgsfaktor, jenseits von Lippenbekenntnissen?

• Welche Rolle spielen Werte, Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung in inhabergeführten Unternehmen?

Ein Interview, das inspiriert, zum Nachdenken anregt und konkrete Impulse für die Führung im Familienunternehmen gibt.

Frau Dr. Meinl, Sie waren vor Ihrem Einstieg in das Familienunternehmen nicht Kauffrau oder Ingenieurin, sondern Infektiologin in Afrika und Kinderonkologin in Wien. Was hat Sie als künftige Familienunternehmerin dazu bewogen, diesen Schritt in das Unternehmen zu gehen?

Ich bin dem Ruf der Familie und des Unternehmens gefolgt, die mich zum Einstieg bewogen haben, diesen Weg zu gehen. Ich bereue ihn nicht.

Welche Ihrer Werte oder Erfahrungen als Medizinerin kommen Ihnen heute als Führung im Familienunternehmen besonders zugute?

Die hilfreichste Eigenschaft als Medizinerin ist Entscheidungsfreudigkeit. Wenn Sie in der Nacht ein schwerkrankes Kind betreuen, können Sie mit einer Entscheidung nicht bis in die Früh warten. Dann lebt es nicht mehr.

Wie haben Sie persönlich den Wechsel von der Medizin in die Führung im Familienunternehmen erlebt? War das für Sie als Familienunternehmerin eine große Umstellung?

Unternehmen agieren anders. Da kommt öfters der Satz: Das entscheiden wir nächste Woche. Das ist zwar richtig, in einem Betrieb muss man manchmal einen Schritt zurückgehen, um eine Lösung zu erkennen. Aber trotzdem hat mich dieses Zögern zu Beginn irritiert. Aber es gibt auch große Gemeinsamkeiten.

Welche Parallelen sehen Sie zwischen Ihrer früheren Tätigkeit als Medizinerin und Ihrer jetzigen Rolle als Geschäftsführerin in einem Familienunternehmen?

Eine Medizinerin, die sich um einen Herzinfarkt kümmert, analysiert Zahlen, zieht Schlüsse, entscheidet. Als Unternehmerin geht man ähnlich vor. In der Wirtschaft ist es allerdings leichter nachzujustieren, wenn sich ein eingeschlagener Weg nicht als optimal erweist. In beiden Fällen ist auch die Dynamik wichtig: Wird es besser oder wird es schlechter? Für ein Unternehmen gilt in diesem Kontext: Ein Betrieb, der immer gleich bleibt, stagniert. Davon bin ich überzeugt.

Was haben Ihnen die Begegnungen mit Patienten für Ihren heutigen Umgang mit den Menschen in Ihrem Familienunternehmen vermittelt?

Dankbarkeit und Positivität. In der Kinderonkologie habe ich einen Optimismus erlebt, von dem können wir uns alle eine Scheibe abschneiden. Diese Familien haben sich immer wieder gesagt: Auch wenn es heute schlecht ist, kann es morgen wieder gut werden. Wir sind als Unternehmer dafür da, dass es auch wieder besser wird.

Für welche Werte und Überzeugungen steht die Unternehmerfamilie Meinl, gerade auch mit Blick auf Verantwortung, Nachhaltigkeit und langfristige Führung im Familienunternehmen?

Wir setzen uns aus Überzeugung für nachhaltigen Kaffeehandel ein. Eine Kaffeefarm ist ein Familienunternehmen und unserem Unternehmen nicht unähnlich. Wenn man die eigene Familie nicht ernähren kann, verliert das Praktizieren von regenerativer Landwirtschaft erstmal an Bedeutung, auch wenn genau das langfristig sogar für ein stabileres Einkommen sorgen könnte. Aber die akute Krise überschattet natürlich die langfristige Planungsfähigkeit.

Unter anderem dort setzen unsere Nachhaltigkeitsprogramme an: Durch unsere „Responsibly Selected Coffee Initiative“ beziehen wir von Lieferanten Kaffee, die die Kaffeebäuerinnen und -bauern darin unterstützen, soziale, ökologische und ökonomische Nachhaltigkeitsaspekte in ihre Kaffeepraktiken zu integrieren. Mit unserem „Generations Program“ gehen wir in ausgewählten Kaffee-Ursprungsländern noch mehr in die Tiefe und vermitteln Schulungen zu Ein-kommensdiversifizierung und regenerativer Landwirtschaft, um die Resilienz der Landwirtinnen und Landwirte und ihrer Familien zu stärken. Wir arbeiten auch daran, unseren direkten und indirekten CO2-Fußabdruck zu reduzieren, sei es in unserer Rösterei oder in unserer Lieferkette.

Wie gehen Sie als Familienunternehmerin konkret mit den Herausforderungen in der Lieferkette um, insbesondere in Bezug auf Nachhaltigkeit und die Zusammenarbeit mit anderen Familienunternehmen und Inhabern?

Bei uns war die Familie die treibende Kraft. Wir kaufen teilweise Rohkaffee von Familien in der dritten oder vierten Generation und wollen, dass wir gemeinsam wachsen. Dass wir es ernst meinen, sehen Sie bspw. daran, dass wir früher als vorgeschrieben unseren ersten Nachhaltigkeitsbericht erstellt haben und bereits jetzt auf dem Weg zur Konformität mit der CSRD, der Corporate Sustainability Reporting Directive, sind.

Neben den Maßnahmen, die wir entlang unserer Lieferkette mit unseren Lieferanten umsetzen, sind auch unsere eigenen Maßnahmen durch stetige Innovationen und Nachhaltigkeitsbemühungen gezeichnet. Durch die Installation von Solarpanelen, Katalysatoren in unseren Röstern und die stetige Optimierung unserer Lieferrouten und Transportmittel reduzieren wir beständig unseren CO2-Ausstoß.

Wie sehen Sie den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Druck auf Familienunternehmen und ihre Inhaber im Hinblick auf nachhaltiges Wirtschaften?

Firmen, die sich nicht engagieren, wird es bald nicht mehr geben.

Ist es aus Ihrer Sicht vor allem der Kunde, der nachhaltige Unternehmensführung einfordert, oder sehen Sie die Verantwortung bei den Inhabern und der Führung im Familienunternehmen?

Nicht nur. Nachhaltigkeit muss von den Firmen kommen. Unternehmen treiben Innovationen voran. Nachhaltigkeit heißt ja nicht, man gibt dafür so lange Geld aus, bis man keines mehr hat. Sondern so zu wirtschaften, dass es zurückkommt und keine Schäden für die nächste Generation hinterlässt.

Viele Familienunternehmen verstehen ihre Belegschaft als Teil der Unternehmerfamilie. Wie leben Sie diesen Anspruch als Familienunternehmerin und Führungskraft in Ihrem Unternehmen?

Auf Meinl trifft das zu. Dass wir darüber nicht nur philosophieren, sondern es leben, belegen unsere Mitarbeitenden, die schon in dritter Generation bei uns sind. Manchmal zeigt uns jemand die Personalkarte seiner Großmutter. Wir bitten unsere Teams auch, so zu agieren, als wäre es ihr Unternehmen. Im Umkehrschluss übernehmen wir dafür die Verantwortung, dass sich jeder weiterentwickeln kann, der unsere Kultur lebt. Was uns übrigens zum gefragten Arbeitgeber macht. Die Top-3-Kriterien, warum man zu uns kommt oder nicht, sind unsere Antworten auf die Fragen: Wie kann ich bei euch wachsen? Bietet ihr flexibles Arbeiten? Was tut ihr für mehr Nachhaltigkeit?

Wie sorgen Sie als Inhaberin und Familienunternehmerin dafür, dass die Werte Ihres Familienunternehmens im Alltag tatsächlich gelebt werden?

Das passiert jeden Tag. Ein Beispiel: Unser Familienname steht auf dem Produkt. Deshalb möchten wir, dass unser Außendienst höflich ist, freundlich, ordentlich gekleidet, die Autos gewaschen sind. Die Kolleginnen und Kollegen sind ja quasi unsere Visitenkarte. Wir sind begeistert, wie toll das funktioniert. Sie können das beste Produkt haben, die beste Firma, aber wenn die Belegschaft die Werte und Kultur nicht mitträgt, dann ist das alles nichts.

Wie stellen Sie als Führungskraft sicher, dass Anspruch und Wirklichkeit in der Unternehmenskultur Ihres Familienunternehmens übereinstimmen? Haben Sie dafür spezielle Instrumente oder Prozesse etabliert?

Wir wussten tatsächlich nicht, welche Elemente welche Wirkungen haben. Deshalb haben wir 2021 im Zuge unserer digitalen Transformation entschieden: Jetzt zur Einführung agilen Arbeitens setzen wir uns mit unserer Kultur auseinander. Drei Monate haben wir mit einem bunt zusammengewürfelten Team cross-coun-try, cross-level, cross-functional unsere Kultur analysiert und qualitative Interviews mit einigen zentralen Führungskräften und Familienmitgliedern gemacht. Dazu kam die erste quantitative Mitarbeiterbefragung. Ab diesem Jahr messen wir auch direkt mit Gallup den international anerkannten „Engagement Score“. Für die Messung unserer Kultur haben wir CPIs (Culture Performance Indicators) und ein einfaches Ampelsystem zu jedem Wert entwickelt. Grün heißt, sie werden gelebt. Bei Orange ist es in Arbeit, und bei Rot müssen wir uns verbessern.

Gab es im Rahmen Ihrer Kulturarbeit überraschende Erkenntnisse oder Erfahrungen, die Sie als Familienunternehmerin besonders geprägt haben?

Sagen wir, wir hatten viele Learnings. Es wurde klar, in welchen Bereichen wir uns weiterentwickeln müssen. Manchmal gibt es auch so eine Art Kultur-Dilem-ma. Loyalität ist wunderbar, aber die Resultate müssen stimmen. Und wir haben gelernt: Für bessere Resultate müssen wir klarere Prioritäten setzen. Aber es kam auch Schönes heraus. Wir sind das Gegenteil eines Konzerns, in dem sich die Mitarbeitenden als Personalnummer empfinden, und unsere hohe Servicebereitschaft ist tief in der DNA des Unternehmens verwurzelt. Womit kann ich dienen? Das war schon der Leitspruch von Julius Meinl dem Ersten.

ZUR PERSON
Dr. Christina Meinl
ist Geschäftsführerin der Julius Meinl Austria GmbH, einer Tochterfirma der Julius Meinl Coffee Group. Sie ist die Ururenkelin des Gründers und gehört zur fünften Generation des mehr als 160 Jahre alten Kaffeeproduzenten. 2010 trat sie in das Unternehmen ein und leitete u.a. die Abteilung Global Innovation und Digital Marketing der Gruppe. In Österreich ist sie die erste Familienangehörige in der Unternehmensführung seit vielen Jahren.

Das Original-Interview führte Jürgen Kreindl. Es erschien zuerst in der Family Business Matters Ausgabe 04/2024.

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