Next Gen Interview: New Leaders at Work

Raoul und Goetz, ihr kennt euch seit Kindertagen. Wie kommt es zu der Verbindung zwischen den Unternehmen Rossmann und Hannover Finanz?

GOETZ HERTZ-EICHENRODE: Die Ross­mann Grup­pe ist in den 80er Jah­ren ex­trem stark ge­wach­sen und hat mit vie­len Über­nah­men den da­mals noch zer­split­ter­ten deut­schen Dro­ge­rie­markt ak­tiv kon­so­li­diert. Da­mals – die Ross­mann Grup­pe war mit ei­nem Um­satz von etwa 20 Mil­lio­nen DM noch ver­gleichs­wei­se klein – ist die Han­no­ver Fi­nanz als Ei­gen­ka­pi­tal­part­ner ein­ge­stie­gen.

RAOUL ROSSMANN: Die An­fän­ge ken­ne ich nur aus den Über­lie­fe­run­gen mei­nes Va­ters. Aber den Aus­stieg der Han­no­ver Fi­nanz 2002 und den Ver­kauf der An­tei­le an die Hong­kon­ger Hut­chi­son Grup­pe habe ich dann schon mit­be­kom­men.

Mittlerweile hat sich der Spieß umgekehrt und Rossmann investiert bei der Hannover Finanz?

RAOUL: Ja, Ross­mann ist bei ei­ner Be­tei­li­gungs­ge­sell­schaft en­ga­giert, die mit den Fonds der Han­no­ver Fi­nanz ge­mein­sam in­ves­tiert. Mein Va­ter han­del­te schon im­mer ger­ne mit Ak­ti­en. Über die GBK Be­tei­li­gun­gen AG kann er sich über die Bör­se di­rekt an Mit­tel­ständ­lern be­tei­li­gen, die Han­no­ver Fi­nanz ge­prüft hat.

Mein Va­ter sitzt im Bei­rat bei Ross­mann, und Raoul ist im Auf­sichts­rat der GBK Be­tei­li­gun­gen AG.

GOETZ: Dar­über hin­aus sind un­se­re Fa­mi­li­en gut be­freun­det. Und: Mein Va­ter sitzt im Bei­rat bei Ross­mann, und Raoul ist im Auf­sichts­rat der GBK Be­tei­li­gun­gen AG, also qua­si un­ser Auf­se­her bei die­sem Fonds.

Raoul, ihr habt mit Hutchison einen Weltkonzern, der auch im Drogeriegeschäft tätig ist, als Minderheitsgesellschafter. Wie gut funktioniert das?

RAOUL: Nach ge­wis­sen Start­schwie­rig­kei­ten mitt­ler­wei­le ganz gut. Wir pro­fi­tie­ren von den Syn­er­gi­en z.B. im Ein­kauf oder bei der IT-In­fra­struk­tur.

Wie erfolgte euer Einstieg ins Unternehmen?

GOETZ: Ich war von klein auf im­mer sehr nah dran am Un­ter­neh­men. Ich war oft mit mei­nem Va­ter auf der Han­no­ver Mes­se oder bei Be­tei­li­gungs­un­ter­neh­men und wuss­te recht früh, dass ich ins Be­tei­li­gungs­ge­schäft möch­te. Ent­spre­chend habe ich mein Stu­di­um, mei­nen Be­rufs­ein­stieg bei ei­ner Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaft mit dem Ab­schluss als Steu­er­be­ra­ter so­wie Wirt­schafts­prü­fer und die an­schlie­ßen­de Sta­ti­on bei ei­nem Buy-out-Fonds in Frank­furt dar­auf aus­ge­rich­tet. 2009 bin ich dann bei der Han­no­ver Fi­nanz ein­ge­stie­gen und in den Vor­stand ein­ge­tre­ten. Seit No­vem ber 2017 bin ich Spre­cher des Vor­stands. Wir sind jetzt im Vor­stand mit Jür­gen von Wen­dorff zu zweit und ha­ben zu­sätz­lich eine Part­ner­ebe­ne auf­ge­baut.

RAOUL: Ich habe nach dem Ab­itur ein dua­les Stu­di­um ge­macht und bin dann mit 25 Jah­ren di­rekt bei Ross­mann ein­ge­stie­gen. Da­mals gab es eine Kor­rup­ti­ons­ver­mu­tung bei ei­nem Ab­tei­lungs­lei­ter, die sich lei­der be­stä­tigt hat. Mei­ne Mut­ter hat mich da­mals ge­be­ten, mich dar­um zu küm­mern. Ich habe dann recht schnell die Ein­kaufs­ab­tei­lung über­nom­men und vie­le Lie­fe­ran­ten­be­zie­hun­gen auf den Prüf­stand ge­stellt. Spä­ter ka­men On­line und Mar­ke­ting dazu. Na­tür­lich hät­te ich mir auch ex­ter­ne Sta­tio­nen vor­stel­len kön­nen. Aber im Rück­blick war das schon sehr gut, dass ich so­fort ein­ge­stie­gen bin und mich um die The­men ge­küm­mert habe, die da­mals an­stan­den.

Im Rück­blick war das schon sehr gut, dass ich so­fort ein­ge­stie­gen bin und mich um die The­men ge­küm­mert habe, die da­mals an­stan­den.

Wie schwierig war es, sich bei den anderen Führungskräften Respekt zu verschaffen?

GOETZ: Das funk­tio­niert na­tür­lich nur über Leis­tung, über gute Ide­en und über gute Zu­sam­men­ar­beit.

RAOUL: Durch die Pro­ble­me, die wir in der Ein­kaufs­ab­tei­lung hat­ten und die sich re­la­tiv schnell mit ein­fa­chen Maß­nah­men lö­sen lie­ßen, wa­ren recht früh Er­fol­ge da. Das hilft na­tür­lich.

Na­tür­lich spürt man manch­mal die un­ter­schied­li­chen Her­an­ge­hens­wei­sen der Ge­ne­ra­tio­nen!

Ihr seid beide in der zweiten Generation und tretet in die Fußstapfen von charismatischen Gründern. Erfahrungsgemäß ein schwieriger Übergang. Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit mit euren Vätern?

RAOUL: Sehr gut. Mei­ne Mut­ter und mein Bru­der ar­bei­ten ja auch im Un­ter­neh­men und wir ver­ste­hen uns als Fa­mi­lie ein­fach sehr gut. Da ist viel Lie­be, Ver­trau­en und auch viel Frei­heit. Au­ßer­dem ist das Un­ter­neh­men sehr groß. Mein Va­ter hat gar kein In­ter­es­se am The­ma Ein­kauf, das bei mir liegt, oder am The­ma Ei­gen­mar­ken und Non-Food, das mei­ne Mut­ter ver­ant­wor­tet. Na­tür­lich spürt man manch­mal die un­ter­schied­li­chen Her­an­ge­hens­wei­sen der Ge­ne­ra­tio­nen! Zum Bei­spiel die Rei­hen­fol­ge, in der man Punk­te ab­ar­bei­tet, um zu ei­ner Ent­schei­dung zu kom­men, oder die In­ten­si­tät, mit der man an­de­re Mei­nun­gen mit­ein­be­zieht. Aber bei den gro­ßen Zu­kunfts­the­men, z.B. Sor­ti­mentsthe­men wie mehr Le­bens­mit­tel, mehr Na­tur­kost, Um­ge­stal­tung der Flä­chen oder bei der On­line-Stra­te­gie, sind wir kom­plett ei­ner Mei­nung.

Obwohl du in den Läden einige Dinge abschaffst, die dein Vater eingeführt hat?

RAOUL: In ers­ter Li­nie ist mein Va­ter dank­bar, dass wir alle mit­ar­bei­ten und das ma­chen, was wir ma­chen. Das schafft viel Ver­trau­en für sol­che Ent­schei­dun­gen. Und zum an­de­ren sieht man im Han­del ja sehr schnell an den Ver­kaufs­zah­len, ob eine Ent­schei­dung rich­tig war. Das hilft.

Mein Va­ter hat ge­nug Nach­fol­gen be­glei­tet, um zu wis­sen, wie man sich als schei­den­der Pa­tri­arch nicht ver­hal­ten soll­te.

GOETZ: Mein Va­ter hat ge­nug Nach­fol­gen be­glei­tet, um zu wis­sen, wie man sich als schei­den­der Pa­tri­arch nicht ver­hal­ten soll­te. Der Rol­len­wech­sel vom Vor­stands­vor­sit­zen­den zum Bei­rats­chef hat gut funk­tio­niert. Und um In­ter­es­sen­kon­flik­te zu ver­mei­den, ha­ben wir z.B. für Per­so­nal­the­men im Bei­rat ei­nen Per­so­nal­aus­schuss aus an­de­ren Per­so­nen ge­bil­det, um da die not­wen­di­ge Neu­tra­li­tät rein­zu­brin­gen.

Goetz, was machst du anders als die Vorgängergeneration?

GOETZ: Wir ar­bei­ten noch stär­ker im Team als frü­her und for­dern noch mehr Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me von al­len Ent­schei­dungs­trä­gern. Wir ha­ben die Füh­rungs­ebe­ne auf acht Köp­fe er­wei­tert. Au­ßer­dem ist die Co-Be­tei­li­gung des Ma­nage­ments bei al­len Trans­ak­tio­nen, die wir ma­chen, mitt­ler­wei­le Pflicht. Frü­her war das noch auf frei­wil­li­ger Ba­sis.

In vielen Branchen fordert die Digitalisierung von der jungen Generation, dass sie sehr aktiv eine neue, andere Agenda setzt. Mit welcher Agenda tretet ihr an?

GOETZ: Eine dis­rup­ti­ve Ver­än­de­rung sehe ich im Be­tei­li­gungs­ge­schäft ei­gent­lich nicht. Es sind eher in­kre­men­tel­le Ver­än­de­run­gen. Wir müs­sen ei­ge­ne Ant­wor­ten auf die stei­gen­den Prei­se fin­den. Wir le­ben in ei­ner Zeit, in der Geld eine Com­mo­di­ty ist. Da muss man sich an­ders vom Wett­be­werb dif­fe­ren­zie­ren. Die Pro­zes­se wer­den zu­dem im­mer pro­fes­sio­nel­ler. Nur wer eine Un­ter­neh­mens­be­wer­tung in kür­zes­ter Zeit sehr prä­zi­se fah­ren kann, hat Chan­cen in Bie­ter­pro­zes­sen. Au­ßer­dem sind wir ak­tu­ell im Port­fo­lio recht au­to­mo­bil­las­tig. Das muss man be­ob­ach­ten. Wir schau­en uns si­cher zu­künf­tig The­men wie Phar­ma, Med­tech oder Di­gi­ta­li­sie­rung in­ten­si­ver an als frü­her.

RAOUL: On­line Geld zu ver­die­nen bleibt in un­se­rem Markt sehr schwie­rig. Der Preis­wett­be­werb ist in kaum ei­ner Bran­che so scharf wie bei uns. Wir set­zen des­halb sehr stark auf Sor­ti­mentsthe­men. Und bei al­ler Di­gi­ta­li­sie­rung glau­ben wir an das Fi­li­al­ge­schäft. Mein Va­ter sagt im­mer: Wenn un­ser Ge­schäfts­mo­dell tat­säch­lich der Di­gi­ta­li­sie­rung zum Op­fer fällt, dann wol­len wir we­nigs­tens die Letz­ten sein, die von der Tanz­flä­che ge­hen.

Das In­ter­view wurde geführt für den Un­ter­neh­mer­Brief 04/​2017.