Corona als Innovationsbeschleuniger

DIE CO­RO­NA-KRI­SE FOR­DERT DIE NEXT­GEN GE­RA­DE­ZU AUF, DEN TRANS­FOR­MA­TI­ONS­PRO­ZESS IN FA­MI­LI­EN­UN­TER­NEH­MEN VOR­AN­ZU­TREI­BEN. DENN SIE ER­HÖHT ZWANGS­WEI­SE DIE VER­ÄN­DE­RUNGS­BE­REIT­SCHAFTIN UN­TER­NEH­MEN, BE­SCHLEU­NIGT DIE DI­GI­TA­LI­SIE­RUNG UND STÄRKT DIE FÜH­RUNGS­PO­SI­TI­ON DER NEXT­GEN. von Dr. Do­mi­nik von Au* Es hät­te ein BWL-Plan­spiel sein kön­nen: Stellt euch vor, die wirt­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen für euer Un­ter­neh­men än­dern sich plötz­lich fun­da­men­tal. Wie re­agiert ihr? … Weiterlesen

DIE CO­RO­NA-KRI­SE FOR­DERT DIE NEXT­GEN GE­RA­DE­ZU AUF, DEN TRANS­FOR­MA­TI­ONS­PRO­ZESS IN FA­MI­LI­EN­UN­TER­NEH­MEN VOR­AN­ZU­TREI­BEN. DENN SIE ER­HÖHT ZWANGS­WEI­SE DIE VER­ÄN­DE­RUNGS­BE­REIT­SCHAFT
IN UN­TER­NEH­MEN, BE­SCHLEU­NIGT DIE DI­GI­TA­LI­SIE­RUNG UND STÄRKT DIE FÜH­RUNGS­PO­SI­TI­ON DER NEXT­GEN.

von Dr. Do­mi­nik von Au*

Es hät­te ein BWL-Plan­spiel sein kön­nen: Stellt euch vor, die wirt­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen für euer Un­ter­neh­men än­dern sich plötz­lich fun­da­men­tal. Wie re­agiert ihr? – Aber es war kein Plan­spiel. Die Co­vid-19-Pan­de­mie stell­te al­les von ei­nem Tag auf den an­de­ren auf den Kopf: Lie­fer­ket­ten wur­den un­ter­bro­chen, die Ma­te­ri­al­be­schaf­fung wur­de kom­pli­ziert, Rei­sen un­mög­lich, Mit­ar­bei­ter durf­ten nicht ans Band oder ins Büro, Ge­schäf­te nicht öff­nen und der Um­satz brach ein. Li­qui­di­täts­pla­nun­gen muss­ten neu ge­rech­net,
Worst-Case-Sze­na­ri­en durch­ex­er­ziert wer­den.

Die Lage ver­än­der­te sich täg­lich, stets schnel­ler, als wir sie ein­ord­nen und be­wer­ten konn­ten. Kei­ne Kri­se der ver­gan­ge­nen 50 Jah­re war ver­gleich­bar. Nichts, was die Next­Gen-Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mer an der Uni oder ir­gend­wo sonst ge­lernt hat­ten, war jetzt hilf­reich. Selbst die un­ter­neh­me­ri­schen „War Sto­ries“ der Groß­el­tern aus der Nach­kriegs- Wie­der­auf­bau­zeit wirk­ten blass im Ver­gleich und lie­fer­ten kei­ne An­halts­punk­te, was denn jetzt zu tun sei.

Und ge­han­delt wer­den muss­te schnell. Null Um­satz, hohe Fix­kos­ten. Wie lan­ge reicht die Li­qui­di­tät? Wie sind die Co­ro­na-Auf­la­gen zu er­fül­len? Wie steht es um den Schutz der Mit­ar­bei­ter? Und vor al­lem: Wie kom­mu­ni­zie­ren wir ge­gen­über Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Lie­fe­ran­ten? Denn die er­war­te­ten ei­nen kla­ren Fahr­plan von den Un­ter­neh­mens­in­ha­bern – es liegt schließ­lich in ers­ter Li­nie in ih­rer Ver­ant­wor­tung, die Funk­ti­ons­fä­hig­keit der Un­ter­neh­men zu er­hal­ten.

Die Kri­se traf und trifft die Un­ter­neh­men je nach Bran­che mit un­ter­schied­li­cher Wucht. Ka­tha­ri­na Pöschl, eine von zwei ge­schäfts­füh­ren­den Ge­sell­schaf­tern im baye­ri­schen Ta­bak­un­ter­neh­men Pöschl, be­rich­te­te in mei­nem re­gel­mä­ßi­gen New-Lea­ders-Vi­deo-Chat, den ich wäh­rend Co­ro­na für Next­Gen-Un­ter­neh­mer spon­tan eta­bliert habe, dass es für ihr Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men bei fast un­ge­brems­ter Nach­fra­ge vor al­lem dar­um ging, die Pro­duk­ti­on un­ter Co­ro­na-Be­din­gun­gen auf­recht­zu­er­hal­ten: „Wir stel­len Ge­nuss­mit­tel her. Un­se­re Pro­duk­ti­on stand glück­li­cher­wei­se nie still. Wir ar­bei­ten in drei Schich­ten rund um die Uhr.“ Dies galt es, klug zu or­ga­ni­sie­ren, so­dass da­bei alle Mit­ar­bei­ter ge­schützt wur­den. Gleich­zei­tig muss­te die IT-Ab­tei­lung in kür­zes­ter Zeit alle Ver­wal­tungs­mit­ar­bei­ter Ho­me­of­fice-fä­hig ma­chen. Vor ganz an­de­ren Her­aus­for­de­run­gen stand ein Next­Gen aus ei­nem tra­di­ti­ons­rei­chen Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men, der selbst mehr­fa­cher Un­ter­neh­mer ist: „Wir sind im Busi­ness-Ca­te­ring un­ter­wegs und da­mit voll von der Kri­se ge­trof­fen.“ Wenn Be­triebs­kan­ti­nen zu blei­ben, ha­ben un­se­re Mit­ar­bei­ter nichts zu tun. „Wir muss­ten rund 900 Mit­ar­bei­ter in­ner­halb von zwei Ta­gen in Kurz­ar­beit schi­cken. Je­der muss­te ein­zeln zu­stim­men.“ Mit Blick auf die exis­tenz­be­dro­hen­de Lage be­schö­nigt er nichts: „Wir wer­den das Ge­schäfts­mo­dell jetzt ge­nau ana­ly­sie­ren.“

Auch beim Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men Tri­ge­ma, das nor­ma­ler­wei­se vor al­lem Sport- und Frei­zeit­klei­dung pro­du­ziert, muss­te an­ge­sichts des Still­stands im Ein­zel­han­del und An­fra­gen von Ge­sund­heits­ein­rich­tun­gen sehr schnell ge­han­delt wer­den. „Doch in­ner­halb von nur we­ni­gen Ta­gen konn­te die Mas­ken­pro­duk­ti­on auf un­se­ren Ma­schi­nen bei Wah­rung al­ler Schutz­maß­nah­men an­lau­fen“, be­rich­tet Bo­ni­ta Grupp von der Pro­duk­ti­ons­um­stel­lung.

Vie­le Next­Gen-Un­ter­neh­mer er­le­ben, dass schnell ent­schie­den, schnell ge­plant und vor al­lem viel kom­mu­ni­ziert wer­den muss, um Mit­ge­sell­schaf­ter, Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter bei all die­sen Ver­än­de­run­gen mit­zu­neh­men, um sie für neue Pro­zes­se zu ge­win­nen und für neue Zie­le bei ma­xi­mal herr­schen­der Un­ge­wiss­heit zu be­geis­tern.

Corona bricht alte Strukturen auf

Die Co­ro­na-Kri­se hat den Fin­ger in die Wun­de vie­ler noch pa­tri­ar­cha­lisch ge­führ­ter Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men mit ver­krus­te­ten Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren ge­legt und scho­nungs­los of­fen­bart, dass Mit­ar­bei­ter sich ins­be­son­de­re in die­sen Zei­ten nach Füh­rungs­stär­ke seh­nen. Wer aber in sei­ner Be­leg­schaft nicht früh­zei­tig ei­gen­stän­di­ges Han­deln kul­ti­viert und die tech­ni­schen Vor­aus­set­zun­gen für de­zen­tra­les Ar­bei­ten nicht ge­schaf­fen hat, hat nun das Nach­se­hen. Vie­le Next­Gens, die sich zu Be­ginn der Co­ro­na-Ver­brei­tung ak­tiv z.B. in Kri­sen­stä­ben ein­ge­bracht ha­ben, konn­ten in ih­ren Un­ter­neh­men eine sicht­ba­re Vor­bild­funk­ti­on ein­neh­men, vor­weg­ge­hen und zei­gen, wie man auch nach der Kri­se wei­ter­hin Krea­ti­vi­tät frei­set­zen kann und Un­ter­neh­mer im Un­ter­neh­men för­dern wird.

Mit­ar­bei­ter, Kun­den, Lie­fe­ran­ten: alle er­war­ten ei­nen kla­ren Fahr­plan von den In­ha­bern.

Es scheint, als wür­de Co­ro­na das Wach­sen an Füh­rungs­the­men mit Warp-Ge­schwin­dig­keit be­schleu­ni­gen. „Füh­ren lernt man in der Kri­se“, heißt es. Da ist viel Wah­res dran. Da kei­ner weiß, wie lan­ge die Co­ro­na-Ein­schrän­kun­gen in wel­cher In­ten­si­tät be­ste­hen blei­ben und in wel­chem Aus­maß die Re­zes­si­on wel­che Bran­che be­trifft, fah­ren alle nur auf Sicht. Oder üben sich in Sze­na­rio­pla­nung. Eine ver­läss­li­che Mit­tel- oder Lang­frist­pla­nung scheint aus­sichts­los.

Und auch hier liegt die gro­ße Chan­ce der Next­Gen in der Co­ro­na-Kri­se. Denn plötz­lich gibt es eine Be­reit­schaft zu tief­grei­fen­den und dau­er­haf­ten Ver­än­de­run­gen. Das The­ma Di­gi­ta­li­sie­rung steht schon lan­ge auf der Agen­da. Seit Jah­ren. In vie­len Fir­men wur­den schon zig Di­gi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ven in zig Un­ter­neh­mens­be­rei­chen ge­star­tet. Es wur­den Teams ge­bil­det, in agi­len Me­tho­den ge­schult. Ein biss­chen di­gi­ta­ler wur­den da­mit zwar alle, aber nur sehr, sehr lang­sam. Denn tief­grei­fen­de Kor­rek­tu­ren an der Art und Wei­se, wie Un­ter­neh­men ope­riert ha­ben, wur­den im­mer wie­der mit gut be­grün­de­ten Ge­gen­ar­gu­men­ten (be­ste­hen­de Work­flows, Da­ten­schutz, IT-Kos­ten etc.) aus­ge­bremst. Es galt: „Don’t touch a run­ning sys­tem.“

Dann brach Co­vid-19 über alle her­ein … Co­ro­na wirkt heu­te wie ein Ver­grö­ße­rungs­glas für die Stär­ken und Schwä­chen im Ge­schäfts­mo­dell, in der Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tur, in der Un­ter­neh­mens­kul­tur, in der IT, in der Fi­nan­zie­rung. Schon vor­her schwä­cheln­de Ge­schäfts­mo­del­le soll­ten end­gül­tig ad acta ge­legt wer­den.

Mehr Networking, weniger „hidden“

In­wie­fern Un­ter­neh­men die­se Er­kennt­nis nut­zen und die Co­ro­na-Kri­se als In­no­va­ti­ons­be­schleu­ni­ger nut­zen, hängt auch von der Next­Gen ab. Denn die Un­ter­neh­men brau­chen jetzt ech­te Trans­for­ma­to­ren.

Wie­so die Next­Gen? Sie hat von Kin­des­bei­nen an er­fah­ren, dass be­stän­di­ger Wan­del die ein­zi­ge Kon­stan­te ist. Ihre Ver­tre­ter den­ken und han­deln in Teams: Macht­spie­le und per­sön­li­che Po­si­tio­nie­rungs­tak­ti­ken sind ih­nen fremd. Sie wis­sen, dass sie für Pro­blem­lö­sun­gen ein­ge­spiel­te Teams brau­chen. Die Next­Gen lebt Tech. Und die­sen An­spruch trägt sie ins ei­ge­ne Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men. Sie pflegt smar­te Con­nec­tions: Die Next­Gen netz­werkt, seit sie den­ken kann, und nutzt das kon­se­quent, in al­len Be­rei­chen. Sie weiß, dass an­de­re Markt­teil­neh­mer eben nicht nur Wett­be­wer­ber, son­dern auch po­ten­zi­el­le Ko­ope­ra­ti­ons­part­ner sind. Sie för­dert Re­de­sign: Chef­park­platz, ei­ge­nes Pana­ro­ma-Eck­bü­ro und Se­kre­tä­rin wa­ren ges­tern. Die Next­Gen will mo­der­ne Works­paces, kol­la­bo­ra­ti­ves Ar­bei­ten und voll di­gi­ta­le Ar­beits­for­men für alle.

Schluss mit der weit­ver­brei­te­ten Zu­rück­ge­zo­gen­heit! Schluss mit Im­mer-lei­se-Sein und Nicht-mit-Part­nern­ko­ope­rie­ren-Wol­len. Hi­d­den (cham­pi­ons) war ges­tern! Die nächs­te re­vo­lu­tio­nä­re Pro­dukt­neu­heit ent­steht in der Sha­red Eco­no­my, so sehr auch die­se der­zeit in der Schuss­li­nie liegt. Da wird vie­les ge­teilt und ge­mein­sam ge­macht, nicht mehr nur bei ei­nem ein­zi­gen Un­ter­neh­men im Tüft­ler­stüb­chen auf der Schwä­bi­schen Alb. Da­mit das ge­lin­gen kann, wer­den wir un­se­re Ko­ope­ra­ti­ons­fä­hig­keit ver­bes­sern müs­sen. Auch die lan­ge Zeit be­ste­hen­den Be­rüh­rungs­ängs­te ge­gen­über Pri­va­te oder Fa­mi­ly Equi­ty soll­ten über­dacht wer­den. Die Wei­ter­ent­wick­lung gu­ter un­ter­neh­me­ri­scher Ide­en kos­tet über­dies nun ein­mal auch viel Geld.

In vie­len Be­rei­chen wer­den wir nicht in die alte Nor­ma­li­tät der Wert­schöp­fungs­ket­ten zu­rück­keh­ren. Wer in der Co­ro­na-Zeit ge­zeigt hat, dass er sehr kurz­fris­tig statt al­ko­ho­li­scher Ge­trän­ke Des­in­fek­ti­ons­mit­tel oder statt Staub­sau­ger­beu­teln auch Atem­mas­ken pro­du­zie­ren kann, soll­te die­se Kern­kom­pe­tenz der Fle­xi­bi­li­tät aus­bau­en bzw. noch viel wei­ter­ge­hend nut­zen. Wer ska­lier­ba­re Di­gi­tal Ser­vices an­bie­ten kann, soll­te auf die­ses Pferd set­zen. Was Agi­li­tät ist, ha­ben ei­ni­ge Un­ter­neh­men in der Co­ro­na-Zeit sehr an­schau­lich de­mons­triert: Kei­ner ist phy­sisch an­we­send und trotz­dem wird in Re­kord­zeit ein neu­es Pro­dukt kon­zi­piert, pro­du­ziert und er­folg­reich ver­kauft. Und da­mit ver­än­dert sich auch das The­ma „Works­pace“ (sie­he dazu auch mein In­ter­view mit Nora Fehl­baum von Vi­tra).

Wann und wie funk­tio­niert eine sol­che Agi­li­tät? Un­ter an­de­rem dann, wenn man sich von al­ten Me­tho­den, Hier­ar­chi­en, Pro­zes­sen etc. ver­ab­schie­den kann. Denn in dis­rup­ti­ven Zei­ten wer­den die Me­tho­den von ges­tern nicht die Er­fol­ge von mor­gen aus­ma­chen. Gleich­zei­tig darf – oder muss! – die Next­Gen noch ri­go­ro­ser, als sie das viel­leicht schon vor Co­ro­na ge­macht hat, das be­ste­hen­de Ge­schäfts­mo­dell in­fra­ge stel­len: Gibt es wirk­lich eine Zu­kunft für un­ser Kern­ge­schäft? Was sind un­se­re Kern­kom­pe­ten­zen und wel­che neu­en Ge­schäfts­fel­der kön­nen wir da­mit er­schlie­ßen?

Zu­neh­mend spre­chen mich Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mer an, die nun ei­nen sol­chen um­fas­sen­den Stra­te­gie­pro­zess in ih­ren Un­ter­neh­men auf­set­zen möch­ten und da­bei in ers­ter Li­nie auch ihre heu­ti­gen und zu­künf­ti­gen Ab­neh­mer­indus­tri­en ana­ly­sie­ren las­sen. Ge­nau der rich­ti­ge An­satz, um schnel­ler als an­de­re aus der Kur­ve zu kom­men. Über­dies ist es auch ein gu­ter Zeit­punkt, in die­ser Zeit dann auch die Fa­mi­ly Busi­ness Go­ver­nan­ce an­zu­pas­sen, d.h., Auf­ga­ben in Bei­rä­ten zu ver­än­dern oder den Auf­sichts­rat neu zu­sam­men­zu­set­zen, um so den künf­ti­gen stra­te­gi­schen Her­aus­for­de­run­gen Rech­nung zu tra­gen.

Die Rolle des Transformators

Der Pro­zess zur Er­ar­bei­tung oder Übe­r­ar­bei­tung der Fa­mi­li­en­ver­fas­sung ist hier­für ge­nau rich­tig, um die in­ten­si­ve und ge­mein­sa­me Aus­ein­an­der­set­zung mit an­de­ren Fa­mi­li­en­ge­sell­schaf­tern zum Wer­te- und Ziel­ge­rüst so­wie zu den Grund­zü­gen des künf­ti­gen Ge­schäfts­mo­dells, zu Leit­ge­dan­ken für die Ge­schäfts­füh­rung und zu wei­te­ren Macht- und Geld­fra­gen zu füh­ren. Das ist nicht im­mer ein­fach, aber ich stel­le in mei­ner täg­li­chen Ar­beit fest, dass die ge­mein­sam er­ar­bei­te­te Fa­mi­li­en­ver­fas­sung fun­da­men­tal – ge­ra­de in Kri­sen­zei­ten – zur Stär­kung des Zu­sam­men­halts der Un­ter­neh­mer­fa­mi­lie und zur Zu­kunfts­si­che­rung des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens bei­trägt.

Vie­le Next­Gens wa­ren sich die­ser Auf­ga­be als Trans­for­ma­tor na­tür­lich auch schon vor Co­ro­na be­wusst, wie die Be­fra­gung von rund 1.000 Next­Gens welt­weit im Rah­men des glo­ba­len „Pw­C’s Glo­bal Next­Gen Sur­vey 2019“, das An­fang 2020 er­schie­nen ist, ge­zeigt hat. Dem­nach se­hen sich 56 Pro­zent der Next­Gens als Trans­for­ma­to­ren (Ge­stal­ter), die das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men tief­grei­fend ver­än­dern wol­len. Ihr An­teil ist im deutsch­spra­chi­gen Raum (DACH-Re­gi­on) im Ver­gleich zur vor­he­ri­gen Be­fra­gung im Jahr 2017 (35 Pro­zent) deut­lich ge­stie­gen. Und er liegt in der DACH-Re­gi­on üb­ri­gens auch deut­lich hö­her als im welt­wei­ten Ver­gleich (46­Pro­zent). Das wird uns lang­fris­tig sehr zu­gu­te­kom­men.Zu den Top-Prio­ri­tä­ten, die die Next­Gen bei der Un­ter­neh­mens­füh­rung setzt, ge­hö­ren die di­gi­ta­le Stra­te­gie und die Bin­dung und Ge­win­nung von Mit­ar­bei­tern (sie­he Gra­fik). Im Ver­gleich zur Be­fra­gung aus 2017 fällt auf, dass die Next­Gens ih­ren ei­ge­nen Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men in Sa­chen Di­gi­ta­li­sie­rung wei­ter­hin ein sehr schlech­tes Zeug­nis aus­stel­len. Nach 93 Pro­zent im Jahr 2017 sind auch im Jahr 2019 im­mer noch 89 Pro­zent der Mei­nung, dass ihr Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men di­gi­tal schlecht ge­rüs­tet ist. In ei­ner Post-Co­ro­na-Um­fra­ge fie­le das Vo­tum der Next­Gen si­cher­lich noch dras­ti­scher aus.

In der Dras­tik der Co­ro­na-Ein­schnit­te liegt die Kraft zu tief­grei­fen­der Ver­än­de­rung.

Nir­gend­wo ist das au­gen­schein­li­cher als in der Au­to­mo­bil­in­dus­trie. Ein paar Wo­chen lang kauft die Welt nur das, was sie wirk­lich braucht (kei­ne neu­en Au­tos) – und schon schreit die In­dus­trie nach Staats­hil­fen in Form von Au­to­kauf­prä­mi­en. Ein nach­hal­ti­ges Ge­schäfts­mo­dell sieht an­ders aus. Die Co­ro­na­kri­se be­schert uns ein viel kla­re­res Ver­ständ­nis des­sen, was Nach­hal­tig­keit ist. Sie soll­te als Chan­ce für nach­hal­ti­ge­re und kli­ma­freund­li­che­re Ge­schäfts­mo­del­le ge­nutzt wer­den.

Im­mer mehr Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men er­ken­nen, dass Lip­pen­be­kennt­nis­se hier viel zu we­nig sind. Auch bei die­sem The­ma sind die Next-Gens der Trei­ber. Sie müs­sen ihre Mit­ar­bei­ter mehr denn je er­mun­tern, den Pro­zess der Ver­än­de­rung mit­zu­ge­stal­ten und öko­lo­gi­sche In­no­va­tio­nen her­vor­zu­brin­gen. Auch in Zei­ten nach Co­ro­na wer­den Un­ter­neh­men dar­an ge­mes­sen, wie sie The­men wie Kli­ma­wan­del und CO2-Foot­print, Res­sour­cen­ver­wen­dung und Re­cy­cling ak­tiv und trans­pa­rent an­pa­cken.

Ich bin mir si­cher, wer heu­te in­tel­li­gent vor­an­schrei­tet, han­delt nicht nur ver­ant­wort­lich, er wird au­ßer­dem mor­gen zu den öko­no­mi­schen Ge­win­nern zäh­len. Die ak­tu­el­le Auf­bruchs­stim­mung ist eine ech­te Chan­ce für die Zu­kunft vie­ler Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men. Denn in der Dras­tik der Co­ro­na-Ein­schnit­te liegt die Kraft zu tief­grei­fen­der und auch dau­er­haf­ter Ver­än­de­rung ver­bor­gen. Die soll­te die Next­Gen jetzt nut­zen.

AGENTS OF CHAN­GE

Für die jüngs­te Stu­die mit dem Ti­tel „Next­Gen Sur­vey – Agents of Chan­ge: Earning your li­cence to ope­ra­te“ hat PwC rund 1.000 Nach­fol­ger aus Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men
welt­weit be­fragt, dar­un­ter knapp 90 aus Deutsch­land, Öster­reich und der Schweiz.

Bei In­ter­es­se an der Stu­die oder an ei­nem in­halt­li­chen Aus­tausch zur Next Ge­ne­ra­ti­on in Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men kon­tak­tie­ren Sie mich gern di­rekt: do­mi­nik.von.au@pwc.com.

* Dr. Dominik von Au ist Ge­schäfts­füh­rer der IN­TES Aka­de­mie für Fa­mi­li­en­un­ter­neh­menn und ver­ant­wort­li­cher Part­ner bei PwC für den Fa­mi­ly Go­ver­nan­ce Con­sul­ting-Be­reich

www.ins­ta­gram.com/​do­mi­nik­vo­nau

Der Text ist im INTES – Un­ter­neh­mer­Brief Aus­ga­be 01/​2020 erschienen.

Weitere Beiträge

12.06.2024 - Highlight, Publikationen, Strategie & Unternehmensführung

Die Family Business Matters 2/​2024

Die aktuelle Family Business Matters ist jetzt online abrufbar. UnternehmerBrief war gestern – Neu: Die „Family business matters“ ✨Aktuelle News aus der Welt der Familienunternehmen erhalten Sie jedes Quartal über unser Magazin.
Mehr erfahren

11.03.2024 - Highlight, Publikationen, Strategie & Unternehmensführung

Der Unternehmer Brief 1/​2024

Der aktuelle UnternehmerBrief ist jetzt online abrufbar. WHAT MATTERS - „Zukunft der Arbeit“ - der neue UnternehmerBrief mit spannenden Beiträgen und Interviews mit Familienunternehmerinnen und -unternehmern zu der Frage, wie sie sich die Zukunft der Arbeit vorstellen und wie sie ihr Unternehmen darauf ausrichten.Die Themen in der ersten Ausgabe des Jahres:🔸 Mut zum Kampf gegen die Lücke: Familienunternehmen können die Defizite in Bildungs- und Migrationspolitik besser beheben als der Staat🔸 Migration, Unternehmertum und Familienunternehmen: Dr.
Mehr erfahren

13.02.2024 - Familienunternehmer des Jahres, News

Wer soll Familien­unternehmer*in des Jahres 2024 werden?

Bestimmen Sie mit! Reichen Sie Ihre Nominierung ein! Welche Unternehmerin oder welcher Unternehmer hat Sie im letzten Jahr oder ganz aktuell mit herausragenden Leistungen, die dem langfristigen Erhalt des Familienunternehmens dienen, beeindruckt? Als „Familienunternehmer des Jahres“ können Sie Geschäftsführer und/oder Gesellschafter eines Familienunternehmens nominieren, die besondere Leistungen als Familienunternehmer erbracht und durch eine beispielhafte, strategische Weichenstellung mit aktuellem Bezug zu einem überdurchschnittlichen Erfolg des Unternehmens oder zum langfristigen Erhalt des Unternehmens in Familienbesitz beigetragen haben. 1.
Mehr erfahren