DIE CO­RO­NA-KRI­SE FOR­DERT DIE NEXT­GEN GE­RA­DE­ZU AUF, DEN TRANS­FOR­MA­TI­ONS­PRO­ZESS IN FA­MI­LI­EN­UN­TER­NEH­MEN VOR­AN­ZU­TREI­BEN. DENN SIE ER­HÖHT ZWANGS­WEI­SE DIE VER­ÄN­DE­RUNGS­BE­REIT­SCHAFT
IN UN­TER­NEH­MEN, BE­SCHLEU­NIGT DIE DI­GI­TA­LI­SIE­RUNG UND STÄRKT DIE FÜH­RUNGS­PO­SI­TI­ON DER NEXT­GEN.

von Dr. Do­mi­nik von Au*

Es hät­te ein BWL-Plan­spiel sein kön­nen: Stellt euch vor, die wirt­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen für euer Un­ter­neh­men än­dern sich plötz­lich fun­da­men­tal. Wie re­agiert ihr? – Aber es war kein Plan­spiel. Die Co­vid-19-Pan­de­mie stell­te al­les von ei­nem Tag auf den an­de­ren auf den Kopf: Lie­fer­ket­ten wur­den un­ter­bro­chen, die Ma­te­ri­al­be­schaf­fung wur­de kom­pli­ziert, Rei­sen un­mög­lich, Mit­ar­bei­ter durf­ten nicht ans Band oder ins Büro, Ge­schäf­te nicht öff­nen und der Um­satz brach ein. Li­qui­di­täts­pla­nun­gen muss­ten neu ge­rech­net,
Worst-Case-Sze­na­ri­en durch­ex­er­ziert wer­den.

Die Lage ver­än­der­te sich täg­lich, stets schnel­ler, als wir sie ein­ord­nen und be­wer­ten konn­ten. Kei­ne Kri­se der ver­gan­ge­nen 50 Jah­re war ver­gleich­bar. Nichts, was die Next­Gen-Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mer an der Uni oder ir­gend­wo sonst ge­lernt hat­ten, war jetzt hilf­reich. Selbst die un­ter­neh­me­ri­schen „War Sto­ries“ der Groß­el­tern aus der Nach­kriegs- Wie­der­auf­bau­zeit wirk­ten blass im Ver­gleich und lie­fer­ten kei­ne An­halts­punk­te, was denn jetzt zu tun sei.

Und ge­han­delt wer­den muss­te schnell. Null Um­satz, hohe Fix­kos­ten. Wie lan­ge reicht die Li­qui­di­tät? Wie sind die Co­ro­na-Auf­la­gen zu er­fül­len? Wie steht es um den Schutz der Mit­ar­bei­ter? Und vor al­lem: Wie kom­mu­ni­zie­ren wir ge­gen­über Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Lie­fe­ran­ten? Denn die er­war­te­ten ei­nen kla­ren Fahr­plan von den Un­ter­neh­mens­in­ha­bern – es liegt schließ­lich in ers­ter Li­nie in ih­rer Ver­ant­wor­tung, die Funk­ti­ons­fä­hig­keit der Un­ter­neh­men zu er­hal­ten.

Die Kri­se traf und trifft die Un­ter­neh­men je nach Bran­che mit un­ter­schied­li­cher Wucht. Ka­tha­ri­na Pöschl, eine von zwei ge­schäfts­füh­ren­den Ge­sell­schaf­tern im baye­ri­schen Ta­bak­un­ter­neh­men Pöschl, be­rich­te­te in mei­nem re­gel­mä­ßi­gen New-Lea­ders-Vi­deo-Chat, den ich wäh­rend Co­ro­na für Next­Gen-Un­ter­neh­mer spon­tan eta­bliert habe, dass es für ihr Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men bei fast un­ge­brems­ter Nach­fra­ge vor al­lem dar­um ging, die Pro­duk­ti­on un­ter Co­ro­na-Be­din­gun­gen auf­recht­zu­er­hal­ten: „Wir stel­len Ge­nuss­mit­tel her. Un­se­re Pro­duk­ti­on stand glück­li­cher­wei­se nie still. Wir ar­bei­ten in drei Schich­ten rund um die Uhr.“ Dies galt es, klug zu or­ga­ni­sie­ren, so­dass da­bei alle Mit­ar­bei­ter ge­schützt wur­den. Gleich­zei­tig muss­te die IT-Ab­tei­lung in kür­zes­ter Zeit alle Ver­wal­tungs­mit­ar­bei­ter Ho­me­of­fice-fä­hig ma­chen. Vor ganz an­de­ren Her­aus­for­de­run­gen stand ein Next­Gen aus ei­nem tra­di­ti­ons­rei­chen Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men, der selbst mehr­fa­cher Un­ter­neh­mer ist: „Wir sind im Busi­ness-Ca­te­ring un­ter­wegs und da­mit voll von der Kri­se ge­trof­fen.“ Wenn Be­triebs­kan­ti­nen zu blei­ben, ha­ben un­se­re Mit­ar­bei­ter nichts zu tun. „Wir muss­ten rund 900 Mit­ar­bei­ter in­ner­halb von zwei Ta­gen in Kurz­ar­beit schi­cken. Je­der muss­te ein­zeln zu­stim­men.“ Mit Blick auf die exis­tenz­be­dro­hen­de Lage be­schö­nigt er nichts: „Wir wer­den das Ge­schäfts­mo­dell jetzt ge­nau ana­ly­sie­ren.“

Auch beim Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men Tri­ge­ma, das nor­ma­ler­wei­se vor al­lem Sport- und Frei­zeit­klei­dung pro­du­ziert, muss­te an­ge­sichts des Still­stands im Ein­zel­han­del und An­fra­gen von Ge­sund­heits­ein­rich­tun­gen sehr schnell ge­han­delt wer­den. „Doch in­ner­halb von nur we­ni­gen Ta­gen konn­te die Mas­ken­pro­duk­ti­on auf un­se­ren Ma­schi­nen bei Wah­rung al­ler Schutz­maß­nah­men an­lau­fen“, be­rich­tet Bo­ni­ta Grupp von der Pro­duk­ti­ons­um­stel­lung.

Vie­le Next­Gen-Un­ter­neh­mer er­le­ben, dass schnell ent­schie­den, schnell ge­plant und vor al­lem viel kom­mu­ni­ziert wer­den muss, um Mit­ge­sell­schaf­ter, Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter bei all die­sen Ver­än­de­run­gen mit­zu­neh­men, um sie für neue Pro­zes­se zu ge­win­nen und für neue Zie­le bei ma­xi­mal herr­schen­der Un­ge­wiss­heit zu be­geis­tern.

Corona bricht alte Strukturen auf

Die Co­ro­na-Kri­se hat den Fin­ger in die Wun­de vie­ler noch pa­tri­ar­cha­lisch ge­führ­ter Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men mit ver­krus­te­ten Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren ge­legt und scho­nungs­los of­fen­bart, dass Mit­ar­bei­ter sich ins­be­son­de­re in die­sen Zei­ten nach Füh­rungs­stär­ke seh­nen. Wer aber in sei­ner Be­leg­schaft nicht früh­zei­tig ei­gen­stän­di­ges Han­deln kul­ti­viert und die tech­ni­schen Vor­aus­set­zun­gen für de­zen­tra­les Ar­bei­ten nicht ge­schaf­fen hat, hat nun das Nach­se­hen. Vie­le Next­Gens, die sich zu Be­ginn der Co­ro­na-Ver­brei­tung ak­tiv z.B. in Kri­sen­stä­ben ein­ge­bracht ha­ben, konn­ten in ih­ren Un­ter­neh­men eine sicht­ba­re Vor­bild­funk­ti­on ein­neh­men, vor­weg­ge­hen und zei­gen, wie man auch nach der Kri­se wei­ter­hin Krea­ti­vi­tät frei­set­zen kann und Un­ter­neh­mer im Un­ter­neh­men för­dern wird.

Mit­ar­bei­ter, Kun­den, Lie­fe­ran­ten: alle er­war­ten ei­nen kla­ren Fahr­plan von den In­ha­bern.

Es scheint, als wür­de Co­ro­na das Wach­sen an Füh­rungs­the­men mit Warp-Ge­schwin­dig­keit be­schleu­ni­gen. „Füh­ren lernt man in der Kri­se“, heißt es. Da ist viel Wah­res dran. Da kei­ner weiß, wie lan­ge die Co­ro­na-Ein­schrän­kun­gen in wel­cher In­ten­si­tät be­ste­hen blei­ben und in wel­chem Aus­maß die Re­zes­si­on wel­che Bran­che be­trifft, fah­ren alle nur auf Sicht. Oder üben sich in Sze­na­rio­pla­nung. Eine ver­läss­li­che Mit­tel- oder Lang­frist­pla­nung scheint aus­sichts­los.

Und auch hier liegt die gro­ße Chan­ce der Next­Gen in der Co­ro­na-Kri­se. Denn plötz­lich gibt es eine Be­reit­schaft zu tief­grei­fen­den und dau­er­haf­ten Ver­än­de­run­gen. Das The­ma Di­gi­ta­li­sie­rung steht schon lan­ge auf der Agen­da. Seit Jah­ren. In vie­len Fir­men wur­den schon zig Di­gi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ven in zig Un­ter­neh­mens­be­rei­chen ge­star­tet. Es wur­den Teams ge­bil­det, in agi­len Me­tho­den ge­schult. Ein biss­chen di­gi­ta­ler wur­den da­mit zwar alle, aber nur sehr, sehr lang­sam. Denn tief­grei­fen­de Kor­rek­tu­ren an der Art und Wei­se, wie Un­ter­neh­men ope­riert ha­ben, wur­den im­mer wie­der mit gut be­grün­de­ten Ge­gen­ar­gu­men­ten (be­ste­hen­de Work­flows, Da­ten­schutz, IT-Kos­ten etc.) aus­ge­bremst. Es galt: „Don’t touch a run­ning sys­tem.“

Dann brach Co­vid-19 über alle her­ein … Co­ro­na wirkt heu­te wie ein Ver­grö­ße­rungs­glas für die Stär­ken und Schwä­chen im Ge­schäfts­mo­dell, in der Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tur, in der Un­ter­neh­mens­kul­tur, in der IT, in der Fi­nan­zie­rung. Schon vor­her schwä­cheln­de Ge­schäfts­mo­del­le soll­ten end­gül­tig ad acta ge­legt wer­den.

Mehr Networking, weniger „hidden“

In­wie­fern Un­ter­neh­men die­se Er­kennt­nis nut­zen und die Co­ro­na-Kri­se als In­no­va­ti­ons­be­schleu­ni­ger nut­zen, hängt auch von der Next­Gen ab. Denn die Un­ter­neh­men brau­chen jetzt ech­te Trans­for­ma­to­ren.

Wie­so die Next­Gen? Sie hat von Kin­des­bei­nen an er­fah­ren, dass be­stän­di­ger Wan­del die ein­zi­ge Kon­stan­te ist. Ihre Ver­tre­ter den­ken und han­deln in Teams: Macht­spie­le und per­sön­li­che Po­si­tio­nie­rungs­tak­ti­ken sind ih­nen fremd. Sie wis­sen, dass sie für Pro­blem­lö­sun­gen ein­ge­spiel­te Teams brau­chen. Die Next­Gen lebt Tech. Und die­sen An­spruch trägt sie ins ei­ge­ne Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men. Sie pflegt smar­te Con­nec­tions: Die Next­Gen netz­werkt, seit sie den­ken kann, und nutzt das kon­se­quent, in al­len Be­rei­chen. Sie weiß, dass an­de­re Markt­teil­neh­mer eben nicht nur Wett­be­wer­ber, son­dern auch po­ten­zi­el­le Ko­ope­ra­ti­ons­part­ner sind. Sie för­dert Re­de­sign: Chef­park­platz, ei­ge­nes Pana­ro­ma-Eck­bü­ro und Se­kre­tä­rin wa­ren ges­tern. Die Next­Gen will mo­der­ne Works­paces, kol­la­bo­ra­ti­ves Ar­bei­ten und voll di­gi­ta­le Ar­beits­for­men für alle.

Schluss mit der weit­ver­brei­te­ten Zu­rück­ge­zo­gen­heit! Schluss mit Im­mer-lei­se-Sein und Nicht-mit-Part­nern­ko­ope­rie­ren-Wol­len. Hi­d­den (cham­pi­ons) war ges­tern! Die nächs­te re­vo­lu­tio­nä­re Pro­dukt­neu­heit ent­steht in der Sha­red Eco­no­my, so sehr auch die­se der­zeit in der Schuss­li­nie liegt. Da wird vie­les ge­teilt und ge­mein­sam ge­macht, nicht mehr nur bei ei­nem ein­zi­gen Un­ter­neh­men im Tüft­ler­stüb­chen auf der Schwä­bi­schen Alb. Da­mit das ge­lin­gen kann, wer­den wir un­se­re Ko­ope­ra­ti­ons­fä­hig­keit ver­bes­sern müs­sen. Auch die lan­ge Zeit be­ste­hen­den Be­rüh­rungs­ängs­te ge­gen­über Pri­va­te oder Fa­mi­ly Equi­ty soll­ten über­dacht wer­den. Die Wei­ter­ent­wick­lung gu­ter un­ter­neh­me­ri­scher Ide­en kos­tet über­dies nun ein­mal auch viel Geld.

In vie­len Be­rei­chen wer­den wir nicht in die alte Nor­ma­li­tät der Wert­schöp­fungs­ket­ten zu­rück­keh­ren. Wer in der Co­ro­na-Zeit ge­zeigt hat, dass er sehr kurz­fris­tig statt al­ko­ho­li­scher Ge­trän­ke Des­in­fek­ti­ons­mit­tel oder statt Staub­sau­ger­beu­teln auch Atem­mas­ken pro­du­zie­ren kann, soll­te die­se Kern­kom­pe­tenz der Fle­xi­bi­li­tät aus­bau­en bzw. noch viel wei­ter­ge­hend nut­zen. Wer ska­lier­ba­re Di­gi­tal Ser­vices an­bie­ten kann, soll­te auf die­ses Pferd set­zen. Was Agi­li­tät ist, ha­ben ei­ni­ge Un­ter­neh­men in der Co­ro­na-Zeit sehr an­schau­lich de­mons­triert: Kei­ner ist phy­sisch an­we­send und trotz­dem wird in Re­kord­zeit ein neu­es Pro­dukt kon­zi­piert, pro­du­ziert und er­folg­reich ver­kauft. Und da­mit ver­än­dert sich auch das The­ma „Works­pace“ (sie­he dazu auch mein In­ter­view mit Nora Fehl­baum von Vi­tra).

Wann und wie funk­tio­niert eine sol­che Agi­li­tät? Un­ter an­de­rem dann, wenn man sich von al­ten Me­tho­den, Hier­ar­chi­en, Pro­zes­sen etc. ver­ab­schie­den kann. Denn in dis­rup­ti­ven Zei­ten wer­den die Me­tho­den von ges­tern nicht die Er­fol­ge von mor­gen aus­ma­chen. Gleich­zei­tig darf – oder muss! – die Next­Gen noch ri­go­ro­ser, als sie das viel­leicht schon vor Co­ro­na ge­macht hat, das be­ste­hen­de Ge­schäfts­mo­dell in­fra­ge stel­len: Gibt es wirk­lich eine Zu­kunft für un­ser Kern­ge­schäft? Was sind un­se­re Kern­kom­pe­ten­zen und wel­che neu­en Ge­schäfts­fel­der kön­nen wir da­mit er­schlie­ßen?

Zu­neh­mend spre­chen mich Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mer an, die nun ei­nen sol­chen um­fas­sen­den Stra­te­gie­pro­zess in ih­ren Un­ter­neh­men auf­set­zen möch­ten und da­bei in ers­ter Li­nie auch ihre heu­ti­gen und zu­künf­ti­gen Ab­neh­mer­indus­tri­en ana­ly­sie­ren las­sen. Ge­nau der rich­ti­ge An­satz, um schnel­ler als an­de­re aus der Kur­ve zu kom­men. Über­dies ist es auch ein gu­ter Zeit­punkt, in die­ser Zeit dann auch die Fa­mi­ly Busi­ness Go­ver­nan­ce an­zu­pas­sen, d.h., Auf­ga­ben in Bei­rä­ten zu ver­än­dern oder den Auf­sichts­rat neu zu­sam­men­zu­set­zen, um so den künf­ti­gen stra­te­gi­schen Her­aus­for­de­run­gen Rech­nung zu tra­gen.

Die Rolle des Transformators

Der Pro­zess zur Er­ar­bei­tung oder Übe­r­ar­bei­tung der Fa­mi­li­en­ver­fas­sung ist hier­für ge­nau rich­tig, um die in­ten­si­ve und ge­mein­sa­me Aus­ein­an­der­set­zung mit an­de­ren Fa­mi­li­en­ge­sell­schaf­tern zum Wer­te- und Ziel­ge­rüst so­wie zu den Grund­zü­gen des künf­ti­gen Ge­schäfts­mo­dells, zu Leit­ge­dan­ken für die Ge­schäfts­füh­rung und zu wei­te­ren Macht- und Geld­fra­gen zu füh­ren. Das ist nicht im­mer ein­fach, aber ich stel­le in mei­ner täg­li­chen Ar­beit fest, dass die ge­mein­sam er­ar­bei­te­te Fa­mi­li­en­ver­fas­sung fun­da­men­tal – ge­ra­de in Kri­sen­zei­ten – zur Stär­kung des Zu­sam­men­halts der Un­ter­neh­mer­fa­mi­lie und zur Zu­kunfts­si­che­rung des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens bei­trägt.

Vie­le Next­Gens wa­ren sich die­ser Auf­ga­be als Trans­for­ma­tor na­tür­lich auch schon vor Co­ro­na be­wusst, wie die Be­fra­gung von rund 1.000 Next­Gens welt­weit im Rah­men des glo­ba­len „Pw­C’s Glo­bal Next­Gen Sur­vey 2019“, das An­fang 2020 er­schie­nen ist, ge­zeigt hat. Dem­nach se­hen sich 56 Pro­zent der Next­Gens als Trans­for­ma­to­ren (Ge­stal­ter), die das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men tief­grei­fend ver­än­dern wol­len. Ihr An­teil ist im deutsch­spra­chi­gen Raum (DACH-Re­gi­on) im Ver­gleich zur vor­he­ri­gen Be­fra­gung im Jahr 2017 (35 Pro­zent) deut­lich ge­stie­gen. Und er liegt in der DACH-Re­gi­on üb­ri­gens auch deut­lich hö­her als im welt­wei­ten Ver­gleich (46­Pro­zent). Das wird uns lang­fris­tig sehr zu­gu­te­kom­men.Zu den Top-Prio­ri­tä­ten, die die Next­Gen bei der Un­ter­neh­mens­füh­rung setzt, ge­hö­ren die di­gi­ta­le Stra­te­gie und die Bin­dung und Ge­win­nung von Mit­ar­bei­tern (sie­he Gra­fik). Im Ver­gleich zur Be­fra­gung aus 2017 fällt auf, dass die Next­Gens ih­ren ei­ge­nen Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men in Sa­chen Di­gi­ta­li­sie­rung wei­ter­hin ein sehr schlech­tes Zeug­nis aus­stel­len. Nach 93 Pro­zent im Jahr 2017 sind auch im Jahr 2019 im­mer noch 89 Pro­zent der Mei­nung, dass ihr Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men di­gi­tal schlecht ge­rüs­tet ist. In ei­ner Post-Co­ro­na-Um­fra­ge fie­le das Vo­tum der Next­Gen si­cher­lich noch dras­ti­scher aus.

In der Dras­tik der Co­ro­na-Ein­schnit­te liegt die Kraft zu tief­grei­fen­der Ver­än­de­rung.

Nir­gend­wo ist das au­gen­schein­li­cher als in der Au­to­mo­bil­in­dus­trie. Ein paar Wo­chen lang kauft die Welt nur das, was sie wirk­lich braucht (kei­ne neu­en Au­tos) – und schon schreit die In­dus­trie nach Staats­hil­fen in Form von Au­to­kauf­prä­mi­en. Ein nach­hal­ti­ges Ge­schäfts­mo­dell sieht an­ders aus. Die Co­ro­na­kri­se be­schert uns ein viel kla­re­res Ver­ständ­nis des­sen, was Nach­hal­tig­keit ist. Sie soll­te als Chan­ce für nach­hal­ti­ge­re und kli­ma­freund­li­che­re Ge­schäfts­mo­del­le ge­nutzt wer­den.

Im­mer mehr Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men er­ken­nen, dass Lip­pen­be­kennt­nis­se hier viel zu we­nig sind. Auch bei die­sem The­ma sind die Next-Gens der Trei­ber. Sie müs­sen ihre Mit­ar­bei­ter mehr denn je er­mun­tern, den Pro­zess der Ver­än­de­rung mit­zu­ge­stal­ten und öko­lo­gi­sche In­no­va­tio­nen her­vor­zu­brin­gen. Auch in Zei­ten nach Co­ro­na wer­den Un­ter­neh­men dar­an ge­mes­sen, wie sie The­men wie Kli­ma­wan­del und CO2-Foot­print, Res­sour­cen­ver­wen­dung und Re­cy­cling ak­tiv und trans­pa­rent an­pa­cken.

Ich bin mir si­cher, wer heu­te in­tel­li­gent vor­an­schrei­tet, han­delt nicht nur ver­ant­wort­lich, er wird au­ßer­dem mor­gen zu den öko­no­mi­schen Ge­win­nern zäh­len. Die ak­tu­el­le Auf­bruchs­stim­mung ist eine ech­te Chan­ce für die Zu­kunft vie­ler Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men. Denn in der Dras­tik der Co­ro­na-Ein­schnit­te liegt die Kraft zu tief­grei­fen­der und auch dau­er­haf­ter Ver­än­de­rung ver­bor­gen. Die soll­te die Next­Gen jetzt nut­zen.

* Dr. Dominik von Au ist Ge­schäfts­füh­rer der IN­TES Aka­de­mie für Fa­mi­li­en­un­ter­neh­menn und ver­ant­wort­li­cher Part­ner bei PwC für den Fa­mi­ly Go­ver­nan­ce Con­sul­ting-Be­reich

www.ins­ta­gram.com/​do­mi­nik­vo­nau

Der Text ist im INTES – Un­ter­neh­mer­Brief Aus­ga­be 01/​2020 erschienen.