WENN UN­TER­NEH­MER­FA­MI­LI­EN BE­GIN­NEN, DEN ZU­SAM­MEN­HALT DER FA­MI­LIE AK­TIV ZU MA­NA­GEN, BE­GE­BEN SIE SICH AUF EINE SPAN­NEN­DE REI­SE. DENN FA­MI­LI­EN­MA­NAGE­MENT IST MEHR, ALS NUR DIE BIN­DUNG UN­TER­EIN­AN­DER ZU STÄR­KEN. ES BE­DEU­TET AUCH, DIE SCHNITT­STEL­LE ZUM UN­TER­NEH­MEN ZU MA­NA­GEN.

von Dr. Alex­an­der Ko­eber­le-Schmid und Ca­th­ri­na Prym*

„Fa­mi­li­en­ma­nage­ment ist, wie ein gu­tes Es­sen aus dem ei­ge­nen Gar­ten zu be­rei­ten. Es be­darf ei­ner lan­gen Pla­nung, der für­sorg­li­chen, kennt­nis­rei­chen Pfle­ge und des rich­ti­gen Zeit­punkts. Wenn dies ge­lingt, wird man sei­ne En­kel mit Be­geis­te­rung ko­chen se­hen.“ So be­schreibt Stef­fen Hengs­ten­berg, fünf­te Ge­ne­ra­ti­on beim gleich­na­mi­gen, schwä­bi­schen Spe­zia­lis­ten für fein­sau­re Le­bens­mit­tel, den Pro­zess des Fa­mi­li­en­ma­nage­ments. Die Fa­mi­lie ar­bei­tet seit vie­len Jah­ren sehr pro­fes­sio­nell an in­ha­ber­stra­te­gi­schen Fra­ge­stel­lun­gen: „Ich bin froh, dass die Fa­mi­lie den Weit­blick be­ses­sen hat und Res­sour­cen zur Ver­fü­gung stellt, mit ei­nem Fa­mi­li­en­ma­na­ger die Be­lan­ge der Fa­mi­lie zu or­ga­ni­sie­ren, um da­mit auch die Schnitt­stel­le der Fa­mi­lie zum Un­ter­neh­men zu ma­na­gen“, sagt Stef­fen Hengs­ten­berg.

Im­mer mehr Fa­mi­li­en ma­chen ähn­li­che Er­fah­run­gen. Denn mit wach­sen­der Grö­ße, Ge­sell­schaf­ter­zahl und im Ge­ne­ra­tio­nen­ver­lauf nimmt meist auch die Bin­dung un­ter­ein­an­der und zum Un­ter­neh­men ab. Dem ak­tiv über ein gu­tes Fa­mi­li­en­ma­nage­ment ent­ge­gen­zu­wir­ken hat vie­le Vor­tei­le, wie die fol­gen­den Bei­spie­le zwei­er wei­te­rer Un­ter­neh­mer­fa­mi­li­en zei­gen.

Familienmanagement ist, wie ein gutes Essen aus dem eigenen Garten zu bereiten. Es bedarf einer langen Planung, der fürsorglichen, kenntnisreichen Pflege und des richtigen Zeitpunkts. Wenn dies gelingt, wird man seine Enkel mit Begeisterung kochen sehen.

Stef­fen Hengs­ten­berg, Hengs­ten­berg GmbH & Co. KG

Bei Fa­mi­lie Am­mann (Name von der Re­dak­ti­on ge­än­dert), ein Ge­schwis­ter­paar, dem ge­mein­sam ein mehr als 130 Jah­re be­ste­hen­des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men ge­hört, geht es un­ter dem Mot­to „Kleb­stoff statt Spreng­stoff“ dar­um, den Über­gang auf die sie­ben Cou­si­nen und Cou­sins der fünf­ten Ge­ne­ra­ti­on zu eb­nen und Kon­flik­ten durch prä­ven­ti­ve Dis­kus­sio­nen vor­zu­beu­gen. Die zehn Fa­mi­li­en­mit­glie­der in fünf­ter Ge­ne­ra­ti­on der Fa­mi­lie Bau­mann (Name von der Re­dak­ti­on ge­än­dert) wol­len hin­ge­gen die be­ste­hen­den Kon­flik­te der El­tern auf­ar­bei­ten, um eine ge­mein­sa­me Grund­la­ge für die sechs­te Ge­ne­ra­ti­on zu schaf­fen.

In den Dis­kus­sio­nen mit bei­den Fa­mi­li­en wird schnell deut­lich, wie eng der Fa­mi­li­en­frie­den und das Wohl­er­ge­hen des Un­ter­neh­mens mit­ein­an­der ver­knüpft sind. Da­bei zeigt sich: Wer­den die fi­nan­zi­el­len Vor­tei­le aus der In­ha­ber­schaft un­be­deu­tend klein und gibt es gleich­zei­tig Be­las­tun­gen durch un­be­ar­bei­te­te Kon­flik­te, sinkt die per­sön­li­che Be­reit­schaft, sich als Ge­sell­schaf­ter zu en­ga­gie­ren. Gleich­zei­tig steigt die Be­reit­wil­lig­keit, Ge­sell­schafts­an­tei­le zu ver­kau­fen. Ver­sinkt die Fa­mi­lie zu­dem in Strei­tig­kei­ten, wird sie als Un­ter­neh­mer­fa­mi­lie nicht mehr lan­ge zu­sam­men­ste­hen, wenn sie sich nicht an ei­nen Tisch setzt.

Gemeinsam oder getrennt?

In je­der der bei­den Fa­mi­li­en reift in den ge­mein­sa­men Ge­sprä­chen schritt­wei­se die Er­kennt­nis, dass bei ei­ner wach­sen­den In­ha­ber­fa­mi­lie zum ei­nen das Un­ter­neh­men wach­sen soll­te und zum an­de­ren Be­geis­te­rung, Zu­sam­men­halt und Pro­fes­sio­na­li­tät der (zu­künf­ti­gen) Ge­sell­schaf­ter or­ga­ni­siert, d.h. „ge­ma­nagt“ wer­den müs­sen. Doch be­vor eine Fa­mi­lie zum Or­ga­ni­sie­ren und Ma­na­gen kommt, ist die ein­fa­che und doch so schwie­ri­ge Fra­ge zu stel­len: Ma­chen wir das ge­mein­sam oder ge­trennt? Und da­bei heißt „ge­mein­sam“ nicht, zu­sam­men In­ves­to­ren ei­nes Un­ter­neh­mens zu sein. Es be­deu­tet, ver­ant­wor­tungs­vol­le Fa­mi­li­en­in­ha­ber sein zu wol­len und ge­mein­sam klu­ge Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Da­mit das ge­lingt, braucht es Fa­mi­li­en­ma­nage­ment.

Fa­mi­lie Bau­mann stellt sich der Fra­ge „Ge­mein­sam oder ge­trennt?“ of­fen. Ge­tra­gen durch den per­sön­li­chen Sports­geist und die Of­fen­heit der fünf­ten Ge­ne­ra­ti­on, las­sen sich die El­tern auf die­se Grund­satz­dis­kus­si­on ein. Eine Schwes­ter ent­schei­det da­bei, ihre An­tei­le zu ver­kau­fen. Ihr mu­ti­ger Schritt und die fai­re Ab­wä­gung al­ler Vor­tei­le und Ri­si­ken be­flü­geln die an­de­ren bei­den Ge­schwis­ter, alle ihre An­tei­le im glei­chen Schritt an ihre Kin­der zu ver­er­ben. Leicht fal­len die­se Ein­schnit­te kei­nem. Letzt­end­lich sind es der of­fe­ne Dia­log, die selbst­kri­ti­sche Be­trach­tung und der kla­re Vor­rang von Un­ter­neh­mens­be­lan­gen, die dazu füh­ren, dass in die­sem Fall die An­teils­über­tra­gun­gen und par­al­lel der Exit ge­lin­gen.

Management der Familie auf drei Ebenen

Um eine sol­che Dis­kus­si­on zum Er­folg zu füh­ren, gilt es im Sin­ne ei­nes pro­fes­sio­nel­len Fa­mi­li­en­ma­nage­ments drei Ebe­nen zu ge­stal­ten: ers­tens die Re­ge­le­be­ne, zwei­tens die Stra­te­gie­ebe­ne und drit­tens die Fa­mi­ly-Go­ver­nan­ce-Ebe­ne.

Auf der Regelebene soll­te die Fa­mi­lie für die Schnitt­stel­le zum Un­ter­neh­men, ins­be­son­de­re be­zo­gen auf ihre Ein­fluss­nah­me, ei­nen schlüs­si­gen Ent­schei­dungs­rah­men for­mu­lie­ren. Zu die­sem Schnitt­stel­len­ma­nage­ment ge­hö­ren z.B. die Re­geln zur Mit­ar­beit von Fa­mi­li­en­mit­glie­dern im Un­ter­neh­men.

Fa­mi­lie Am­mann kommt da­bei zu dem Er­geb­nis, dass die Ge­schäfts­füh­rung durch Fa­mi­li­en­mit­glie­der zwar mög­lich sein soll­te und so­gar be­grüßt wird, je­doch letzt­end­lich die Kom­pe­tenz des Ge­schäfts­füh­rungs­kan­di­da­ten aus­schlag­ge­bend sein muss. Kom­pe­tenz ist hier wich­ti­ger als Ab­stam­mung.

Für Fa­mi­lie Bau­mann hat das The­ma vor dem Hin­ter­grund des Kon­flikts der El­tern­ge­ne­ra­ti­on, der ent­stand, als ein Fa­mi­li­en­mit­glied von der Ge­sell­schaf­ter­ver­samm­lung ab­ge­setzt wur­de, eine be­son­de­re Bri­sanz. Sie ent­wi­ckelt ein de­tail­lier­tes Pro­fil für Ge­schäfts­füh­rer und Bei­rä­te und ei­nen aus­ge­wo­ge­nen Ab­lauf zur Be­ru­fung und Ab­be­ru­fung von Fa­mi­li­en­mit­glie­dern. Über die An­stel­lung und Ent­las­sung von Fa­mi­li­en­mit­glie­dern ent­schei­den zu­künf­tig al­lein die ex­ter­nen Bei­rats­mit­glie­der.

Auf der zwei­ten Ebe­ne, der Strategieebene, gilt es, in­ha­ber­stra­te­gi­sche Fra­gen zu klä­ren, wie z.B. den Um­gang mit Ge­win­nen aus dem Un­ter­neh­men oder Fa­mi­li­en­ver­mö­gen. Wenn die Fa­mi­lie nicht weiß, wo sie mit dem Ver­mö­gen hin möch­te, braucht sie sich auch kei­ne Ge­dan­ken dazu zu ma­chen, wie sie den Zu­sam­men­halt über Fa­mi­ly-Go­ver­nan­ce-Maß­nah­men för­dert. Gibt es kein ge­mein­sa­mes Stra­te­gie­ver­ständ­nis zum Un­ter­neh­men, wird es re­gel­mä­ßig zähe Dis­kus­sio­nen ge­ben und kei­nes der Fa­mi­li­en­mit­glie­der wird ge­willt sein, sich bei Fa­mi­li­en­wo­chen­en­den mit den an­de­ren zu tref­fen.

Fa­mi­lie Bau­mann ent­schei­det, Ge­win­ne ge­mein­sam im be­ste­hen­den Im­mo­bi­li­en­ge­schäft zu in­ves­tie­ren. Die dar­über hin­aus­ge­hen­de Ver­mö­gens­di­ver­si­fi­ka­ti­on nimmt je­der Ge­sell­schaf­ter auf sei­ne pri­va­te Agen­da.

Fa­mi­lie Am­mann hin­ge­gen er­mit­telt ei­nen er­heb­li­chen Hand­lungs­be­darf beim Fa­mi­li­en­ver­mö­gen. Sie be­schließt, eine ei­ge­ne Fa­mi­ly-Of­fice-Struk­tur auf­zu­bau­en. Hier soll zu­künf­tig nach fes­ten Re­geln ent­schie­den wer­den, in wel­cher Höhe die Ge­win­ne re­inves­tiert wer­den, wie viel im Fa­mi­ly Of­fice ge­mein­sam an­ge­legt wird und wie viel an die Ge­sell­schaf­ter aus­ge­schüt­tet wird.

Auf der drit­ten Ebe­ne, der Family-Governance-Ebene, geht es dar­um, den Zu­sam­men­halt der Fa­mi­lie und ihre Ver­bun­den­heit zum Un­ter­neh­men zu för­dern. Un­ter an­de­rem ist zu klä­ren, wer für wel­che Maß­nah­men ver­ant­wort­lich ist.

Fa­mi­lie Am­mann ent­schließt sich, ei­nen Fa­mi­li­en­ma­na­ger zu in­stal­lie­ren, so­bald meh­re­re Kin­der der nächs­ten Ge­ne­ra­ti­on Ge­sell­schaf­ter sind. Bis da­hin küm­mert sich die Schwes­ter des ge­schäfts­füh­ren­den Ge­sell­schaf­ters selbst um die ge­mein­sa­men Ak­ti­vi­tä­ten für die noch jun­gen Kin­der. Auf dem Pro­gramm ste­hen ge­mein­sa­me Rei­sen, Aus­flü­ge in den Klet­ter­hof oder ins Spaß­bad und Schnit­zel­jag­den auf dem Fir­men­ge­län­de. Da­ne­ben „müs­sen“ alle sie­ben Cou­sins und Cou­si­nen zwei­mal im Jahr für je­weils ei­nen Tag im Un­ter­neh­men ar­bei­ten: in der Hal­le, in der Post­stel­le, in der Kan­ti­ne, in der Mar­ke­ting­ab­tei­lung. Wenn die ers­ten Kin­der Ge­sell­schaf­ter wer­den, soll ein Wei­ter­bil­dungs­pro­gramm er­ar­bei­tet wer­den. Spä­ter soll auch der Auf­bau von ei­ge­nen un­ter­neh­me­ri­schen Ak­ti­vi­tä­ten der sie­ben Cou­si­nen und Cou­sins über das Fa­mi­ly Of­fice ge­för­dert wer­den.

Fa­mi­lie Bau­mann be­schließt, alle drei Jah­re ei­nen Fa­mi­li­en­ma­na­ger zu wäh­len, der das Fa­mi­li­en­ma­nage­ment ver­ant­wor­tet. Es wird fest­ge­legt: Ein­mal im Jahr gibt es ei­nen Un­ter­neh­mens­tag, an dem die jun­ge Ge­ne­ra­ti­on mehr über das Ge­schäft ler­nen soll. Er fin­det im Un­ter­neh­men selbst statt. Dazu kommt jähr­lich ein Vor­mit­tag, an dem die Grund­la­gen von un­ter­neh­mens­be­zo­ge­nem Wis­sen ver­mit­telt wer­den sol­len. An ei­nem wei­te­ren Tag im Jahr sol­len ge­mein­sa­me Ak­ti­vi­tä­ten wie Klet­tern, Kart­fah­ren und Ko­chen die Bin­dung der sechs­ten Ge­ne­ra­ti­on schon in ih­rer Kind­heit för­dern.

Die Bei­spie­le zei­gen, dass eine in­ten­si­ve Dis­kus­si­on und ein sys­te­ma­ti­scher Er­ar­bei­tungs­pro­zess die­ser drei Ebe­nen den Weg zur Ent­wick­lung ei­nes ge­winn­brin­gen­den Fa­mi­li­en­ma­nage­ments und ei­nes stär­ke­ren Zu­sam­men­halts eb­nen. Das ist nicht ein­fach, fin­det auch Stef­fen Hengs­ten­berg: „Fa­mi­li­en­zu­sam­men­halt ist kein me­di­ta­ti­ves, be­schwö­ren­des Ima­gi­nie­ren, son­dern ein auf­re­gen­des Ent­wi­ckeln von über­zeu­gen­den und mit­rei­ßen­den Ge­mein­sam­kei­ten.

Dr. Alexander Koeberle-Schmid ist In­ha­ber­stra­te­gie­be­ra­ter, Me­dia­tor (BM®) so­wie Nach­fol­ge- und Exe­cu­ti­ve-Coach (ICF) bei PwC Fa­mi­ly Go­ver­nan­ce Con­sul­ting.

Catharina Prym ist In­ha­ber­stra­te­gie­be­ra­te­rin, sys­te­mi­sche Or­ga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin und Me­dia­to­rin bei PwC Fa­mi­ly Go­ver­nan­ce Con­sul­ting.