Im­mer mehr Un­ter­neh­mer­fa­mi­li­en wer­den zu Fa­mi­li­en­in­ves­to­ren und grün­den ihr ei­ge­nes Fa­mi­ly Of­fice. Da­bei wird oft über­se­hen, dass ein Fa­mi­ly Of­fice nach an­de­ren Grund­sät­zen ge­führt wer­den muss als ein Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men.

von Ul­ri­ke Lüd­ke

Was macht ein Fa­mi­ly Of­fice er­folg­reich? Wie sieht die bes­te Struk­tur aus? In wel­che As­set­klas­sen soll­te in­ves­tiert wer­den? Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen las­sen sich kaum fin­den – zu­min­dest nicht für die Fa­mi­ly Of­fices hier­zu­lan­de, so viel schon ein­mal vor­ab. Zwar hat die An­zahl der Fa­mi­ly Of­fices in Deutsch­land in den ver­gan­ge­nen Jah­ren deut­lich zu­ge­nom­men: Laut ei­ner ak­tu­el­len Stu­die des In­sti­tuts für Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men an der WHU Otto Beis­heim School of Ma­nage­ment in Val­len­dar (IFB) exis­tie­ren der­zeit zwi­schen 350 und 450 Sin­gle Fa­mi­ly Of­fices in Deutsch­land, die meis­ten da­von in Bay­ern und Nord­rhein-West­fa­len, also vor al­lem in den Bun­des­län­dern, in de­nen gro­ße und tra­di­ti­ons­rei­che Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men an­säs­sig sind. Je­doch sind die meis­ten Fa­mi­ly Of­fices noch zu jung und ihre Grö­ße, Struk­tur und Aus­rich­tung zu he­te­ro­gen, um auf die­ser Ba­sis all­ge­mein­gül­ti­ge Er­folgs­fak­to­ren ab­lei­ten zu kön­nen. Das Gros der un­ab­hän­gi­gen fa­mi­li­en­ei­ge­nen Fa­mi­ly Of­fices wur­de hier­zu­lan­de erst nach dem Jahr 2000 ge­grün­det, be­fin­det sich folg­lich noch in der Hand der ers­ten Ge­ne­ra­ti­on und muss sei­nen lang­fris­ti­gen Er­folg erst noch un­ter Be­weis stel­len.

In Deutsch­land gibt es rund 450 Sin­gle Fa­mi­ly Of­fices.

Un­be­strit­ten ist, dass bei der Grün­dung ei­nes Fa­mi­ly Of­fice ein paar grund­le­gen­de Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den soll­ten, die für die Aus­rich­tung und den Er­folg weg­wei­send sind: Wel­che Struk­tur soll das Fa­mi­ly Of­fice ha­ben („em­bed­ded“ oder un­ab­hän­gig)? Wel­che Leis­tun­gen wer­den selbst er­bracht, wel­che wer­den ein­ge­kauft („Make or Buy“)? Wel­che Ver­mö­gens­zie­le sol­len ver­folgt wer­den (Ka­pi­tal­er­halt vs. Ren­di­te­ma­xi­mie-rung)? Wel­che Rol­le soll die Fa­mi­lie spie­len (Fa­mi­ly Go­ver­nan­ce und Nach­fol­ge)? Wie die Fa­mi­lie die­se Fra­ge­stel­lun­gen löst, kann un­ter­schied­lich aus­se­hen.

Em­bed­ded Fa­mi­ly Of­fice ver­sus un­ab­hän­gi­ges Sin­gle Fa­mi­ly Of­fice

Im Ge­gen­satz zu Mul­ti Fa­mi­ly Of­fices, die Dienst­leis­tun­gen für meh­re­re Ver­mö­gens­in­ha­ber an­bie­ten und von ei­ner Bank oder von ei­nem ban­kunab­hän­gi­gen Dienst­leis­ter ge­führt wer­den, be­fin­den sich Sin­gle Fa­mi­ly Of­fices (SFO) im Be­sitz der Fa­mi­lie und ver­wal­ten de­ren Ver­mö­gen ei­gen­stän­dig.

Grund­sätz­lich las­sen sich die fa­mi­li­en­ei­ge­nen Fa­mi­ly Of­fices in die zwei Ka­te­go­ri­en „em­bed­ded“ (in­te­griert) und „un­ab­hän­gig“ ein­tei­len. Wäh­rend bei den „em­bed­ded“ Fa­mi­ly Of­fices die Mit­ar­bei­ter des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens das Pri­vat­ver­mö­gen der Fa­mi­lie in­ner­halb des Un­ter­neh­mens – meist in ei­ner ei­ge­nen Ab­tei­lung – mit­be­treu­en, bil­det das un­ab­hän­gi­ge SFO eine selbst­stän­di­ge recht­li­che Ein­heit, meist in Form ei­ner GmbH oder GmbH & Co. KG. Es agiert im Auf­trag der In­ha­ber­fa­mi­lie und setzt de­ren An­la­ge­stra­te­gie um. Da­bei ist es aus­schließ­lich den In­ter­es­sen der Fa­mi­lie ver­pflich­tet. In den meis­ten Fäl­len ist min­des­tens ein Fa­mi­li­en­mit­glied in der Ge­schäfts­füh­rung des SFO ak­tiv. An­lass für die Grün­dung ei­nes un­ab­hän­gi­gen SFO mit ei­ner ei­gen­stän­di­gen Struk­tur und Rechts­form kann die Bün­de­lung des Pri­vat­ver­mö­gens zum Zweck der Ver­mö­gens­di­ver­si­fi­ka­ti­on und Ri­si­ko­mi­ni­mie­rung sein. Nach Schät­zun­gen des IFB dürf­te al­ler­dings bei rund der Hälf­te al­ler Fäl­le der Ver­kauf des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens und das da­mit zu­sam­men­hän­gen­de „Cash-Event“ der An­lass für die Grün­dung ei­ner pri­va­ten Ver­mö­gens­ver­wal­tung sein.

„Em­bed­ded“ SFO-Struk­tu­ren ent­wi­ckeln sich ty­pi­scher­wei­se in wirt­schaft­lich pro­fi­ta­blen Zei­ten aus the­sau-rier­ten Über­schuss­ren­di­ten oder aus Teil­ver­käu­fen ei­nes Un­ter­neh­mens. Das „in­te­grier­te Fa­mi­ly Of­fice“ kann auf die Res­sour­cen und das Know-how des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens zu­rück­grei­fen. Die Nach­tei­le die­ses Mo­dells lie­gen nicht nur in der man­geln­den Un­ab­hän­gig­keit vom Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men und der feh­len­den Haf­tungs­ab­gren­zung. „Eine gro­ße Ge­fahr be­steht dar­in, dass bei ei­ner Ver­mi­schung der Auf­ga­ben und Funk­tio­nen dem Un­ter­neh­men oder der Ver­wal­tung des Pri­vat­ver­mö­gens nicht die not­wen­di­ge Auf­merk­sam­keit ge­schenkt wird“, sagt Ju­erg Nie­der­ba­cher, Nie­der­las­sungs­lei­ter von PwC Zü­rich und ver­ant­wort­lich für die Be­rei­che Wealth Ma­nage­ment/​Fa­mi­ly Of­fice. Er spricht sich für eine kla­re Tren­nung von Kern­ge­schäft und Pri­vat­in­ves­ti­tio­nen aus. 

Ob sich ein ei­ge­nes Fa­mi­ly Of­fice lohnt und wel­che Struk­tur sich am bes­ten da­für eig­net, hängt je­weils von der Grö­ße des Ver­mö­gens und der Fa­mi­lie ab. Nach Ein­schät­zung von Dr. Alex­an­der Ko­eber­le-Schmid, Be­ra­ter für Fa­mi­ly Of­fices und Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men bei PwC Fa­mi­ly Go­ver­nan­ce Con­sul­ting, rech­net sich ein pro­fes­sio­nell auf­ge­stell­tes Sin­gle Fa­mi­ly Of­fice mit fünf bis sie­ben Leu­ten, da­von zwei Fa­mi­ly Of­fi­cern, erst ab ei­nem Ver­mö­gen von 200 bis 300 Mil­lio­nen Euro. Ne­ben den An­lauf­kos­ten, wie In­ves­ti­tio­nen für die Ein­rich­tung ei­ner In­fra­struk­tur und der Klä­rung recht­li­cher und steu­er­li­cher Fra­gen, fal­len Be­triebs­kos­ten an, die zwi­schen 40 und 100 Ba­sis­punk­te des ge­ma­nag­ten Ver­mö­gens be­tra­gen kön­nen, je nach­dem, wie das Ver­mö­gen der Fa­mi­lie struk­tu­riert ist und wel­che Leis­tun­gen selbst er­bracht oder zu­ge­kauft wer­den.

„ Ge­wis­se Fa­mi­ly Of­fices glei­chen ei­nem Haus, an dem im­mer wie­der an­ge­baut wur­de. Es fehlt das Ge­samt­kon­zept.“

Ju­erg Nie­der­ba­cher, PwC Zü­rich

Make or Buy?

Dr. Mi­cha­el Rie­men­schnei­der ist seit der Grün­dung im Jahr 2006 Ge­schäfts­füh­rer von Rei­mann In­ves­tors, der Un­ter­neh­mens­grup­pe und des Sin­gle Fa­mi­ly Of­fice von Mit­glie­dern der Fa­mi­lie Rei­mann, die sich Ende der 1990er-Jah­re von ih­rer Be­tei­li­gung am frü­he­ren Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men ge­trennt ha­ben. Nach sei­ner Er­fah­rung ha­ben sich in der Ver­gan­gen­heit ins­be­son­de­re zwei un­ter­schied­li­che struk­tu­rel­le An­sät­ze für Sin­gle Fa­mi­ly Of­fices als er­folg­ver­spre­chend er­wie­sen: Bei ei­nem „Ver­wal­tungs­mo­dell“ küm­mert sich das Fa­mi­ly Of­fice le­dig­lich um die As­se­tal­lo­ka­ti­on und de­le­giert die In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dung im Rah­men ei­nes Ma­na­ger-Se­lek­ti­ons­pro­zes­ses an ex­ter­ne Dienst­leis­ter.

Bei dem Mo­dell, das Rei­mann In­ves­tors ver­folgt, spe­zia­li­sier­te sich das Ma­nage­ment da­ge­gen auf ein­zel­ne As­set­be­rei­che. „Die Ent­schei­dung für ein be­stimm­tes Mo­dell hat sich bei uns erst im Lau­fe der Jah­re ent­wi­ckelt“, er­klärt Rie­men­schnei­der. An­fangs küm­mer­te sich Rie­men­schnei­der mit ei­nem Team von drei Mit­ar­bei­tern „auf aus­drück­li­chen Wunsch der Fa­mi­lie“ um die Di­rekt­in­vest­ments; die Ka­pi­tal­markt­in­ves­ti­tio­nen ver­trau­ten sie ex­ter­nen Ver­mö­gens­ver­wal­tern an. In­zwi­schen ver­wal­tet Rei­mann In­ves­tors als Un­ter­neh­mens­grup­pe mit über 20 Mit­ar­bei­tern auch die in­di­rek­ten Ka­pi­tal­an­la­gen selbst „mit ei­ner ent­spre­chend ho­hen Wert­schöp­fungs­tie­fe“, wie er be­tont. „Wir kon­zen­trie­ren uns auf die As­set­klas­sen, von de­nen wir et­was ver­ste­hen“, sagt Rie­men­schnei­der. Her­um­wursch­teln funk­tio­nie­re nicht, warnt er.

Ka­pi­tal­er­halt vor Ren­di­te­ma­xi­mie­rung

Die Vor­lie­be für Di­rekt­in­vest­ments teilt Rei­mann In­ves­tors mit vie­len an­de­ren Un­ter­neh­mer­fa­mi­li­en. Nach den Er­geb­nis­sen der Fa­mi­ly-Of­fice-Stu­die des IFB in­ves­tie­ren zwei Drit­tel der Sin­gle Fa­mi­ly Of­fices, die nicht mehr im Be­sitz ih­res Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens sind, in Di­rekt­be­tei­li­gun­gen; bei Fa­mi­li­en, die nicht ver­kauft ha­ben, be­trägt der An­teil im­mer­hin noch ein Drit­tel.

„Fa­mi­li­en, die ver­kauft ha­ben, wol­len vor al­lem die Fa­mi­lie und das Ver­mö­gen zu­sam­men­zu­hal­ten“, er­klärt Stu­di­en­lei­te­rin Na­di­ne Kam­mer­lan­der, Pro­fes­so­rin am Lehr­stuhl für Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men beim IFB. Au­ßer­dem spie­le der Ge­dan­ke, die un­ter­neh­me­ri­sche Iden­ti­tät zu be­wah­ren, eine wich­ti­ge Rol­le. Oft ent­steht mit der Schaf­fung ei­nes SFO als ei­ner neu­en Iden­ti­tät stif­ten­den Ein­heit auch ein neu­er un­ter­neh­me­ri­scher Nu­kle­us. Vie­le SFO wol­len ihre Be­tei­li­gun­gen zu­dem lang­fris­tig hal­ten und ent­wi­ckeln. Da­bei steht die Ren-dite gar nicht so sehr im Vor­der­grund. „Nach den Er­geb­nis­sen un­se­rer Stu­die wür­de über die Hälf­te der SFOs so­gar zu­guns­ten nicht­fi­nan­zi­el­ler Zie­le auf Ren­di­te ver­zich­ten“, er­klärt Kam­mer­lan­der. „Die­se Aus­prä­gung zu­guns­ten nicht­fi­nan­zi­el­ler Zie­le nimmt im Ver­lauf über die Ge­ne­ra­tio­nen noch zu.“

Fa­mi­ly Go­ver­nan­ce und Nach­fol­ge

Dass Un­ter­neh­mer­fa­mi­li­en, die ihr Un­ter­neh­men ver­kauft ha­ben, mit dem Fa­mi­ly Of­fice mehr ver­bin­den als eine rei­ne Ver­mö­gens­ver­wal­tung, hat auch Ko­eber­le-Schmid be­ob­ach­tet. Ei­nen der größ­ten Fall­stri­cke sieht er in der fal­schen Er­war­tung, man kön­ne im Fa­mi­ly Of­fice so wei­ter­ma­chen wie bis­her. „Oft wird in die­sel­be Bran­che in­ves­tiert, in der das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men tä­tig war, und der ehe­ma­li­ge Fi­nanz­vor­stand wird zum Fa­mi­ly Of­fi­cer er­nannt.“ Das funk­tio­nie­re aber nicht, warnt er. „Mit dem Fa­mi­ly Of­fice wer­de ein neu­es Un­ter­neh­men ge­grün­det, da­für be­nö­ti­ge die Fa­mi­lie eine neue Stra­te­gie, neue Struk­tu­ren und neue Skills.

Auch über das The­ma Nach­fol­ge soll­ten sich die Fa­mi­li­en schon vor­zei­tig Ge­dan­ken ma­chen. „Ins­be­son­de­re die Fra­ge nach dem Sinn soll­te beim Ge­ne­ra­ti­ons­wech­sel im­mer wie­der neu ge­stellt wer­den“, rät Ko­eber­le- Schmid. Zu­dem näh­men mit der Fa­mi­li­en­grö­ße auch die An­for­de­run­gen der Ge­sell­schaf­ter im Hin­blick auf die Trans­pa­renz und die Ein­be­zie­hung in die Ent­schei­dungs­pro­zes­se zu. Ent­spre­chend brau­che es auch eine Gre­mi­en­struk­tur mit Bei­rat, In­vest­ment Coun­cil und ggf. Ge­sell­schaf­ter­aus­schuss so­wie ein­deu­ti­ger An­la­ge-, Ri­si­ko- und Com­p­li­an­ce-Richt­li­ni­en und ein trans­pa­ren­tes Ge­büh­ren­sys­tem.

Bis­lang gibt es kaum Er­fah­rung mit dem Ge­ne­ra­ti­ons­über­gang im Fa­mi­ly Of­fice.

Pro­fes­sio­na­li­sie­rung nimmt zu

„Ge­wis­se Fa­mi­ly Of­fices glei­chen ei­nem Haus, an dem im­mer wie­der an­ge­baut wur­de. Es fehlt das Ge­samt­kon­zept“, hat Nie­der­ba­cher be­ob­ach­tet. Auch Kam­mer­lan­der stellt im­mer wie­der fest, dass Un­ter­neh­mer­fa­mi­li­en eher op­por­tu­nis­tisch in­ves­tie­ren, so­dass sich die As­se­tal­lo­ka­ti­on der meis­ten Ver­mö­gens­in­ha­ber nicht mit ih­rer In­vest­ment­stra­te­gie deckt.

Den­noch hät­ten sich die SFOs – un­ab­hän­gig da­von, ob es sich um schlan­ke oder um breit auf­ge­stell­te SFOs han­delt – in den ver­gan­ge­nen Jah­ren deut­lich pro­fes­sio­na­li­siert, fin­den so­wohl Nie­der­ba­cher als auch Kam­mer­lan­der. „Das Um­feld für In­ves­ti­tio­nen ist schwie­ri­ger ge­wor­den und die An­sprü­che der Ver­mö­gens­in­ha­ber sind ge­stie­gen“, er­klärt Nie­der­ba­cher. „Was Ver­mö­gens­treu­hän­der oder der An­walt des Ver­trau­ens frü­her ne­ben­bei er­le­digt ha­ben, über­neh­men heu­te Spe­zia­lis­ten.“

Der Text ist erschienen im INTES – Un­ter­neh­mer­Brief Ausgabe 02/2019.

Wei­te­re In­fos

Le­sens­wert zum The­ma Fa­mi­ly Of­fice sind die ak­tu­el­le Stu­die „Fa­mi­ly Of­fice, Fa­mi­ly Equi­ty und Pri­va­te Equi­ty – Un­ter­neh­me­ri­sches In­ves­tie­ren und ge­ne­ra­ti­ons­über­grei­fen­des Un­ter­neh­mer­tum“ von An­to­nia Schi­ckin­ger, Phil­lip A. Bierl und Na­di­ne Kam­mer­lan-der (WHU Val­len­dar) und das 2016 bei Sprin­ger Gab­ler er­schie­ne­ne Buch „Das Fa­mi­ly Of­fice – ein Pra­xis­leit­fa­den“ von Bo­ris Ca­nes­sa, Jens Escher, Alex­an­der Ko­eber­le-Schmid, Pe­ter Prel­ler und Chris­toph We­ber.

Nächs­tes IN­TES-Un­ter­neh­mer­se­mi­nar zum The­ma „Fa­mi­ly Of­fice“ am 5. No­vem­ber 2019 in Bre­men