Kei­ne Ober­kon­trol­leu­re, kei­ne Rein­re­gie­rer

Wann bringen ein Beirat oder ein Aufsichtsrat einen echten Mehrwert für das Unternehmen? In der Praxis zeigt sich: Sie müssen gut konzipiert und optimal besetzt sein. Vor allem aber dürfen sie im Aufgabenmix ihren Fokus nicht verlieren.

von Sabine Strick

Bei­rä­te, Auf­sichts­rä­te oder Ver­wal­tungs­rä­te in Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men gibt es in al­len For­men und Far­ben. Von frei­wil­lig ein­ge­rich­tet und rein be­ra­tend bis zu ge­setz­lich ver­pflich­tend und kon­trol­lie­rend. Von fa­mi­li­en­do­mi­niert bis zu kom­plett ex­tern be­setzt. Vom Mo­dell „teu­rer Zeit­fres­ser“ und „zahn­lo­ser Ti­ger“ bis hin zu „wert­vol­ler Spar­rings­part­ner“ und „pro­fes­sio­nel­ler Im­puls­ge­ber“.

Be­ra­tend oder ent­schei­dend?

Aber was macht hier den Un­ter­schied aus? Wel­che Fak­to­ren be­stim­men, ob der Bei­rat ei­nen ech­ten Mehr­wert bringt? Eine Ver­mu­tung könn­te sein: Je bin­den­der ein Bei­rat ist, je weit­rei­chen­der die Kon­troll­rech­te, des­to erns­ter wird er ge­nom­men, des­to pro­fes­sio­nel­ler wirkt er. Die Prak­ti­ker sa­gen: Nein. Nach Mei­nung der bei­den Mul­ti-Auf­sichts­rä­te As­trid Ham­ker und Tho­mas Hin­de­rer, die vom voll­um­fäng­lich kon­trol­lie­ren­den Auf­sichts­rat ei­ner AG bis hin zum in­for­mel­len Be­ra­tungs­gre­mi­um schon in vie­len ver­schie­de­nen Gre­mi­en in Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men ge­ar­bei­tet ha­ben, gibt es kei­ne Kor­re­la­ti­on zwi­schen Art und Um­fang der Kon­troll­rech­te auf der ei­nen und der Per­for­mance auf der an­de­ren Sei­te. 

„Sie müssen besonders als Beirats- oder Aufsichtsratsvorsitzender dafür sorgen, dass neben der Erfüllung der Kontrollaufgabe genug Zeit in den Sitzungen bleibt, um vor allem zukunftsgerichtete Strategiethemen zu erörtern.“

As­trid Ham­ker, Mul­ti-Bei­rä­tin/​Auf­sichts­rä­tin

„Bei­de Ar­ten von Gre­mi­en kön­nen sehr pro­fes­sio­nell sein und ei­nen ho­hen Mehr­wert für das Un­ter­neh­men schaf­fen“, sagt As­trid Ham­ker. Ent­schei­dend sei aber, dass sich das Gre­mi­um nicht im Klein-Klein ver­lie­re. „Sie müs­sen be­son­ders als Bei­rats- oder Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der da­für sor­gen, dass ne­ben der Er­fül­lung der Kon­troll­auf­ga­be ge­nug Zeit in den Sit­zun­gen bleibt, um vor al­lem zu­kunfts­ge­rich­te­te Stra­te­gie­the­men zu er­ör­tern“, er­klärt sie. As­trid Ham­ker ist Ge­sell­schaf­te­rin und Bei­rä­tin im ei­ge­nen Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men, der Pie­pen­brock-Grup­pe, aber auch in an­de­ren Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men (z.B. Drä­ger­werk, Schmitz Cargo­bull, Sei­er, Fe­lix Scho­el­ler Grup­pe, Ten­gel­mann ab 2021). Als prak­ti­ka­bel habe sich für sie er­wie­sen, die Sit­zungs­agen­da so zu ge­stal­ten, dass bspw. ver­gan­gen­heits­be­zo­ge­ne Ana­ly­sen am Vor­mit­tag statt­fin­den und zu­kunfts­be­zo­ge­ne The­men, wie z.B. die Wei­ter­ent­wick­lung der Or­ga­ni­sa­ti­on oder Per­so­nal­ent­schei­dun­gen, in der zwei­ten Ta­ges­hälf­te ter­mi­niert wer­den.

Lea­dership und Team­geist

Das be­stä­tigt auch Tho­mas Hin­de­rer. Ent­schei­dend für eine ef­fek­ti­ve Bei­rats­ar­beit sei aber vor al­lem, dass der per­sön­li­che und kul­tu­rel­le Fit der Bei­rats-/​Auf­sichts­rats­mit­glie­der un­ter­ein­an­der stim­me. Eine ge­wis­se Ho­mo­ge­ni­tät sei dazu not­wen­dig: „Na­tür­lich müs­sen die Bei­rats­mit­glie­der nicht ei­ner Mei­nung ein, aber sie müs­sen eine gute Be­zie­hung zu­ein­an­der auf­bau­en und das glei­che Ver­ständ­nis ei­nes of­fe­nen und kon­struk­ti­ven Um­gangs mit­ein­an­der ha­ben“, er­läu­tert Hin­de­rer. Em­pa­thie, so­zia­le Kom­pe­tenz, Team­geist – all das brau­che es auch zwin­gend in ei­nem gu­ten Bei­rat. Tho­mas Hin­de­rer, der bis Mit­te 2020 CEO bei Eckes-Gra­ni­ni war, ist ak­tu­ell u.a. Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der bei Ape­ti­tio, Bei­rats­vor­sit­zen­der bei Erco, Ver­wal­tungs­rats­mit­glied bei Bell­food und Auf­sichts­rats­mit­glied bei der Hoch­land SE. „Um gute Ar­beit zu leis­ten, muss sich der Bei­rat als Team ver­ste­hen und ab­ge­stimmt agie­ren,“ so die Er­fah­rung von Uwe Ritt­mann, Lei­ter Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men und Mit­tel­stand bei PwC und selbst Bei­rat im Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men Stahl­wil­le.

„Ein Bei­rat soll­te ein kon­struk­ti­ver Spar­rings­part­ner für die Ge­schäfts­füh­rung sein. Oft pas­siert aber ge­nau das Ge­gen­teil, be­ob­ach­tet Dr. Frank Ma­thi­as, CEO beim Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men Rent­sch­ler Bio­phar­ma. Ne­ben sei­ner CEO-Tä­tig­keit hält er ak­tu­ell meh­re­re Auf­sichts­rats-/​Bei­rats­man­da­te, u.a. als Vor­sit­zen­der des Bei­rats der Au­gust Fal­ler Grup­pe und als Mit­glied des Auf­sichts­rats der Me­di­ge­ne AG und der Leu­ko­ca­re AG.

Tors­ten Wy­wi­ol, ge­schäfts­füh­ren­der Ge­sell­schaf­ter der Ham­bur­ger Stern-Wy­wi­ol-Grup­pe, fin­det es gut, ei­nen kon­trol­lie­ren­den Bei­rat zu ha­ben. Die Ge­sell­schaf­ter­fa­mi­lie hat vor 16 Jah­ren ei­nen Bei­rat ein­ge­rich­tet und die­sen spä­ter vom rein be­ra­ten­den Gre­mi­um zum kon­trol­lie­ren­den Gre­mi­um aus­ge­baut. „Der Bei­rat hat in je­dem Fall un­se­re Pro­fes­sio­na­li­tät er­höht“, er­läu­tert Tors­ten Wy­wi­ol ei­nen der Vor­tei­le. Vor al­lem das Be­reit­stel­len ei­nes aus­sa­ge­kräf­ti­gen Re­portings für den Bei­rat wür­de ihn als Ge­schäfts­füh­rer im po­si­ti­ven Sinn for­dern: „Man hin­ter­fragt die ei­ge­nen Ent­schei­dun­gen in ei­ner an­de­ren Tie­fe.“ Es sei gut und rich­tig, dass auch er als Ei­gen­tü­mer ge­zwun­gen sei, sei­ne Ge­schäfts­ent­schei­dun­gen und In­ves­ti­ti­ons­plä­ne vor ei­nem kom­pe­tent be­setz­ten Gre­mi­um trans­pa­rent er­klä­ren zu müs­sen. Bei Stern-Wy­wi­ol stimmt der Bei­rat u.a. der Bud­get­pla­nung zu und muss bei In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen ei­ner ge­wis­sen Grö­ßen­ord­nung an­ge­hört wer­den.

Men­schen ken­nen­ler­nen

Alle vier sind sich ei­nig, dass gute Bei­rats­ar­beit nicht nur in­ner­halb der Sit­zungs­räu­me statt­fin­den soll­te, son­dern auch au­ßer­halb. Tho­mas Hin­de­rer er­klärt: „Bei­rats­mit­glie­der müs­sen in der Lage sein, Be­zie­hun­gen un­ter­ein­an­der und vor al­lem auch zum Ma­nage­ment auf­zu­bau­en. Erst dann ent­steht die Art von Dia­log, die es braucht.“ Die­se Fä­hig­keit sei für die Per­for­mance ge­nau­so wich­tig wie die fach­li­che Kom­pe­tenz der ein­zel­nen Mit­glie­der, fin­det Hin­de­rer. Dazu sei­en auch Ge­sprä­che au­ßer­halb der Sit­zun­gen nö­tig.

„Als Bei­rats- oder Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der tau­sche ich mich alle zwei Wo­chen mit der Ge­schäfts­füh­rung aus“, sagt Frank Ma­thi­as. Wie in­ten­siv sich Bei­rä­te oder Auf­sichts­rä­te au­ßer­halb der Sit­zun­gen mit dem Un­ter­neh­men be­schäf­ti­gen, wird in der Pra­xis sehr un­ter­schied­lich ge­lebt. Klar ist, dass be­son­ders am An­fang ein gu­tes On­boar­ding ent­schei­dend ist. „Ein neu­es Bei­rats­mit­glied soll­te re­la­tiv schnell die wich­tigs­ten Un­ter­neh­mens­stand­or­te und die füh­ren­den Mit­ar­bei­ter ken­nen­ler­nen“, er­klärt Tors­ten Wy­wi­ol.

As­trid Ham­ker be­tont: „Mir ist es in mei­nen Man­da­ten ex­trem wich­tig, auch die zwei­te Füh­rungs­ebe­ne ken­nen­zu­ler­nen.“ Ei­ni­ge Bei­rä­te/​Auf­sichts­rä­te wür­den sich le­dig­lich mit der Ge­schäfts­füh­rung aus­ein­an­der­set­zen, da­bei sei­en ge­nau die­se we­ni­gen Per­so­nen oft der Fla­schen­hals im Un­ter­neh­men. Im Fal­le un­vor­her­ge­se­he­ner Er­eig­nis­se kom­me es ja ge­ra­de dem Bei­rat zu, schnell die rich­ti­gen Per­so­nal­ent­schei­dun­gen mit­zu­tref­fen bzw. mit­zu­tra­gen. „Dazu muss ich aber wis­sen, wel­che gu­ten Leu­te auf wel­chen Po­si­tio­nen im Un­ter­neh­men ar­bei­ten“, er­klärt As­trid Ham­ker.

Re­porting ist das A und O

Ob Bei­rat und Ge­schäfts­füh­rung eine ge­mein­sa­me Spra­che ent­wi­ckeln,hängt we­sent­lich von ei­nem trans­pa­ren­ten Re­porting ab. „Sie brau­chen zwin­gend ein ge­mein­sa­mes Ver­ständ­nis des­sen, wie Per­for­mance ge­mes­sen und be­wer­tet wird und wel­che die stra­te­gi­schen Leis­tungs­kenn­zah­len sind, die sich idea­ler­wei­se aus der Fa­mi­li­en­ver­fas­sung oder den Ge­sell­schaft­er­leit­li­ni­en ab­lei­ten“, er­klärt Tho­mas Hin­de­rer. Das hel­fe bei­den Sei­ten. Dann habe der Vor­stand nicht den Ein­druck, dass er vom Bei­rat will­kür­lich be­ur­teilt wer­de, und der Bei­rat habe eine Grund­la­ge für ob­jek­ti­ve Be­wer­tun­gen.

„Der Beirat braucht unter Umständen andere KPIs, als sie die Geschäftsführung anfangs zur Verfügung stellt. Sich auf die wesentlichen Leistungskennzahlen zu verständigen und ein Reporting zu entwickeln, das für den Beirat die richtige Balance zwischen Detailtiefe und Überblick enthält, ist meist ein iterativer Prozess.“

Dr. Frank Mat­thi­as, CEO bei Rent­sch­ler Bio­phar­ma und Bei­rat in an­de­ren Un­ter­neh­men 

„Der Bei­rat braucht un­ter Um­stän­den an­de­re KPIs, als sie die Ge­schäfts­füh­rung an­fangs zur Ver­fü­gung stellt“, hat Frank Ma­thi­as in der Pra­xis er­lebt. Sich auf die we­sent­li­chen Leis­tungs­kenn­zah­len zu ver­stän­di­gen und ein Re­porting zu ent­wi­ckeln, das für den Bei­rat die rich­ti­ge Ba­lan­ce zwi­schen De­tail­tie­fe und Über­blick ent­hält, sei meist ein ite­ra­ti­ver Pro­zess.

Beim Re­porting sei es wich­tig, die rich­ti­ge Flug­hö­he zu ha­ben, fin­det As­trid Ham­ker. Bei­rä­te sei­en schließ­lich kei­ne Co-Ge­schäfts­füh­rer und bräuch­ten so­mit auch nicht die glei­che De­tail­tie­fe. In ih­ren Man­da­ten wirkt sie dar­auf hin, die Ma­nage­ment-In­for­ma­ti­ons­sys­te­me in die­ser Hin­sicht wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Die für die Bei­rats­ar­beit re­le­van­ten Kenn­zah­len sei­en da­bei je nach Bran­che ex­trem un­ter­schied­lich. „Was ich mir aber über­all gern an­schaue, ist der Plan-Ist-Ver­gleich. Das kann z.B. bei der Be­ur­tei­lung der Fra­ge, ob das Ma­nage­ment grund­sätz­lich zu kon­ser­va­tiv plant, in­ter­es­sant sein“, so Ham­ker.

Wel­cher Kom­pe­tenz­mix?

Für den Er­folg ent­schei­dend ist si­cher­lich auch ein gu­ter Kom­pe­tenz­mix im Gre­mi­um. Bei­rä­te und Auf­sichts­rä­te wer­den heu­te weit­aus pro­fes­sio­nel­ler be­setzt als noch vor ei­ni­gen Jah­ren. Ju­ris­ten, Bän­ker, Po­li­ti­ker oder Steu­er­be­ra­ter ma­chen im­mer öf­ter Un­ter­neh­mern, ak­ti­ven CEOs und Di­gi­tal­ex­per­ten Platz. Klar ist mitt­ler­wei­le al­len, dass die Mit­glie­der des Gre­mi­ums kom­ple­men­tä­re Kom­pe­ten­zen mit­brin­gen soll­ten. Der rich­ti­ge Mix macht ein gu­tes Gre­mi­um. Wel­chen Kom­pe­tenz­mix es ge­nau braucht, hängt na­tür­lich im­mer vom je­wei­li­gen Ge­schäfts­mo­dell ab. Aber soll­te im Jahr 2021 nicht je­des Gre­mi­um auch ei­nen jun­gen Quer­den­ker oder di­gi­ta­len Trans­for­ma­tor ha­ben? Schließ­lich muss Di­gi­ta­li­sie­rung doch Chef­sa­che sein. Im Un­ter­neh­men, also auch im Bei­rat? Nicht zwin­gend, fin­det As­trid Ham­ker: „In Un­ter­neh­men, die in ih­rem Ge­schäfts­mo­dell be­droht sind und sich neu er­fin­den müs­sen, um zu über­le­ben, mag das sinn­voll sein. In al­len an­de­ren Un­ter­neh­men sind an­de­re Kom­pe­ten­zen wo­mög­lich wich­ti­ger.“ Frank Ma­thi­as er­klärt: „Der not­wen­di­ge Kom­pe­tenz­mix im Gre­mi­um soll­te sich im­mer aus der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie er­ge­ben.“ Wenn die sich än­de­re, kön­ne das durch­aus zur Fol­ge ha­ben, dass sich auch die Zu­sam­men­set­zung des Bei­rats än­dern müs­se. Für ihn ge­hö­ren des­halb re­gel­mä­ßi­ge Eva­lua­tio­nen der Bei­rats­ar­beit im Zwei­jah­res­rhyt­mus zu ei­ner pro­fes­sio­nel­len Gre­mi­en­ar­beit dazu.

Nicht ins Ope­ra­ti­ve ein­grei­fen

Wich­ti­ger als di­gi­ta­les De­tail­wis­sen sei­en ein mög­lichst brei­ter Er­fah­rungs­hin­ter­grund und vor al­lem eine nach­ge­wie­se­ne Füh­rungs­kom­pe­tenz,fin­det Tho­mas Hin­de­rer. „Wer schon in vor­he­ri­gen Po­si­tio­nen be­wie­sen hat, dass er Un­ter­neh­men ei­ner be­stimm­ten Grö­ßen­ord­nung er­folg­reich füh­ren kann, Men­schen be­geis­tern und hin­ter sich brin­gen kann, be­geg­net der Ge­schäfts­füh­rung eher auf Au­gen­hö­he.“ Da­bei ist ihm wich­tig, dass nicht der Ein­druck ent­ste­hen darf, der Bei­rat wis­se al­les bes­ser und wol­le in ope­ra­ti­ve The­men per­ma­nent hin­ein­re­gie­ren. „Das ist oft nur eine Fra­ge der Flug­hö­he und wie Sie et­was for­mu­lie­ren. Spra­che und Re­spekt ma­chen ei­nen we­sent­li­chen Un­ter­schied zwi­schen gu­ter und schlech­ter Bei­rats­ar­beit“, be­tont Hin­de­rer. Frank Ma­thi­as be­stä­tigt „Nichts ist schäd­li­cher als ein Bei­rat, der sich de­tail­liert mit ope­ra­ti­ven Fra­gen be­schäf­tigt. Da kommt es im­mer zu Dis­so­nan­zen.“

Blick nach vorn statt nach hin­ten

Uni­so­no sind die für die­sen Ar­ti­kel be­frag­ten Un­ter­neh­mer und Bei­rä­te/​Auf­sichts­rä­te der Mei­nung, dass das Gre­mi­um vor al­lem dann ei­nen Mehr­wert bringt, wenn es stär­ker um die Zu­kunfts­per­spek­ti­ven als um eine Rück­schau geht. Bei al­ler Be­deu­tung, die z.B. auch der Blick des Bei­rats auf den Jah­res­ab­schluss hat, soll­te die Stra­te­gie­ar­beit im Fo­kus ste­hen – oder um es mit den Wor­ten von Tors­ten Wy­wi­ol zu sa­gen: „Bei uns geht es im Bei­rat vor al­lem um eins: Zu­kunft! Zu­kunft! Zu­kunft!“

Der Text ist im INTES – Un­ter­neh­mer­Brief Aus­ga­be 02/​2020 er­schie­nen.