Nachfolge aus drei Perspektiven

Drei neue Stu­di­en wer­fen ei­nen sehr un­ter­schied­li­chen Blick auf das The­ma Nach­fol­ge. Eine nimmt die Per­spek­ti­ve der Next Gens ein, eine be­leuch­tet den Ge­ne­ra­ti­ons­wech­sel im Fa­mi­ly Of­fice und eine the­ma­ti­siert die Rol­le von Frau­en in der Nach­fol­ge. Von Chris­ti­na Mül­ler WIFU-Studie: Weibliche  Nachfolge – von der Ausnahme zum Regelfall Was lan­ge Zeit die Aus­nah­me war, … Weiterlesen

Drei neue Stu­di­en wer­fen ei­nen sehr un­ter­schied­li­chen Blick auf das The­ma Nach­fol­ge. Eine nimmt die Per­spek­ti­ve der Next Gens ein, eine be­leuch­tet den Ge­ne­ra­ti­ons­wech­sel im Fa­mi­ly Of­fice und eine the­ma­ti­siert die Rol­le von Frau­en in der Nach­fol­ge.

Von Chris­ti­na Mül­ler

WIFU-Studie: Weibliche  Nachfolge – von der Ausnahme zum Regelfall

Was lan­ge Zeit die Aus­nah­me war, wird zum Re­gel­fall: weib­li­che Nach­fol­ger. Da mit stei­gen­der Ten­denz zur In­di­vi­dua­li­sie­rung im­mer we­ni­ger Nach­fol­ger be­reit sind, das ei­ge­ne Un­ter­neh­men wei­ter­zu­füh­ren, wer­den Töch­ter beim fa­mi­li­en­in­ter­nen Ge­ne­ra­tio­nen­über­gang im­mer wich­ti­ger. Wie die­se Rol­le aus­sieht und wel­che Auf­ga­ben sie mit sich bringt, hat das WIFU un­ter­sucht und da­für gut 200 Nach­fol­ger, 42 Pro­zent da­von weib­lich, be­fragt.

Zen­tra­le Er­kennt­nis­se:

  • Frau­en, die die Nach­fol­ge an­tre­ten, gibt es im­mer öf­ter, vor al­lem in der Ge­ne­ra­ti­on Y. Mitt­ler­wei­le liegt ihr An­teil bei 40 Pro­zent der be­frag­ten Un­ter­neh­men.
  • Nach­fol­ge­rin­nen füh­ren ten­den­zi­ell klei­ne­re und jün­ge­re Un­ter­neh­men als ihre männ­li­chen Pen­dants.
  • Trotz Eman­zi­pa­ti­on und Gleich­be­rech­ti­gung der Frau­en auch in der Nach­fol­ge hal­ten sich in der Kern­fa­mi­lie tra­di­tio­nel­le Rol­len­bil­der: Nach­fol­ge­rin­nen über­neh­men 63 Pro­zent der Fa­mi­li­en­auf­ga­ben, Nach­fol­ger nur 32 Pro­zent.
  • Die Dop­pel­rol­le von Fa­mi­lie und Kar­rie­re än­dert sich auch nicht, wenn Nach­fol­ge­rin­nen Kin­der be­kom­men: Dann steigt ihre Zeit für Fa­mi­li­en­auf­ga­ben von 9 auf 22 Stun­den pro Wo­che, ihre Ar­beits­be­las­tung bleibt je­doch kon­stant. Männ­li­che Nach­fol­ger ar­bei­ten nur un­we­sent­lich mehr – ohne Haus­halt.

Next Gen Study 2017: Vier Wege zum Erfolg – und einige Stolpersteine

Mit­glie­der der Next­Gen ha­ben oft ei­nes ge­mein­sam: Sie ha­ben stu­diert, sind welt­weit ver­netzt, brin­gen Aus­lands­er­fah­rung mit und ha­ben gro­ße Plä­ne, das el­ter­li­che Un­ter­neh­men vor­an­zu­trei­ben. Wel­che Stra­te­gie sie ver­folgt, um er­folg­reich zu sein, und vor wel­chen Hür­den sie steht, steht im PwC Next Gen Sur­vey un­ter welt­weit 137 Nach­fol­gern aus 21 Län­dern. Die Next Gens wäh­len vier un­ter­schied­li­che Stra­te­gi­en, oft kom­bi­niert:

  • Be­wah­rer (20 Pro­zent) ver­fol­gen den tra­di­tio­nel­len Kar­rie­re­weg: Sie stu­die­ren, sam­meln Er­fah­rung und be­rei­ten sich auf die pro­fi­ta­ble und pro­fes­sio­nel­le Fort­füh­rung des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens vor.
  • Ge­stal­ter (35 Pro­zent) wol­len das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men nach ei­ge­nen Vor­stel­lun­gen ver­än­dern. Da­bei kon­zen­trie­ren sie sich vor al­lem auf In­no­va­tio­nen und die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on.
  • Auch In­tra­pre­neurs (20 Pro­zent) wol­len das Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men trans­for­mie­ren. Da­für wird ein Be­reich des Un­ter­neh­mens, in dem sie ihre Ide­en ver­fol­gen kön­nen, wie ein Start-up aus­ge­glie­dert.
  • En­tre­pre­neurs (25 Pro­zent) kap­seln sich be­wusst vom ei­ge­nen Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men ab und grün­den ihr ei­ge­nes Un­ter­neh­men.

Eine rich­ti­ge Stra­te­gie gibt es nicht. Aber fünf Fak­to­ren sind zen­tral: Kul­tur, Kom­mu­ni­ka­ti­on, Klar­heit, Glaub­wür­dig­keit und Selbst­ver­pflich­tung. Und die Be­reit­schaft zum Wan­del.

Zum Next Gen Sur­vey

UBS Global Family Offices Report: Neuer Wind durch neue Generation

Auch bei Fa­mi­ly Of­fices will die nächs­te Ge­ne­ra­ti­on ei­ge­ne Ak­zen­te set­zen: 40 Pro­zent der welt­weit 262 be­frag­ten Fa­mi­ly Of­fices er­war­ten durch sie ein stär­ke­res En­ga­ge­ment im Be­reich Im­pact En­vi­ron­ment, So­ci­al and Go­ver­nan­ce In­vest­ments. Für die Nach­fol­ge ha­ben sich Fa­mi­ly Of­fices welt­weit auch schon gut vor­be­rei­tet: Nur 16 Pro­zent ha­ben sich bis­her noch nicht mit der Nach­fol­ge be­schäf­tigt. Dass die mit dem Ver­mö­gens­trans­fer ver­bun­de­nen Her­aus­for­de­run­gen er­kannt wer­den, wird auch da­durch deut­lich, dass Aus­bil­dung, Fa­mi­ly Go­ver­nan­ce und Nach­fol­ge­pla­nung in­zwi­schen den größ­ten An­teil al­ler Aus­ga­ben im Be­reich der pro­fes­sio­nel­len Dienst­leis­tun­gen von Fa­mi­ly Of­fices aus­ma­chen. Bei der Vor­be­rei­tung der nächs­ten Ge­ne­ra­ti­on auf ihre Auf­ga­ben le­gen Fa­mi­ly Of­fices Wert auf eine um­fas­sen­de Aus­bil­dung. Hier­zu ge­hö­ren Ar­beits­er­fah­rung im und au­ßer­halb des Fa­mi­ly Of­fice (58 Pro­zent), etwa bei ei­ner In­vest­ment­bank (43 Pro­zent), eine struk­tu­rier­te In­vest­ment-Aus­bil­dung (31 Pro­zent) oder die Mit­ar­beit in den Be­rei­chen Phil­an­thro­pie und Im­pact In­ves­ting (38 Pro­zent).

Zum Glo­bal Fa­mi­ily Of­fice Wealth Re­port

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