Goetz Hertz-Eichenrode und Raoul Roßmann sprechen über ihren jeweils eigenen Weg an die Spitze des väterlichen Unternehmens und die fast 40-jährige persönliche und geschäftliche Verbindung der Unternehmerfamilien Hertz-Eichenrode und Roßmann.
DOMINIK VON AU: Raoul und Goetz, ihr kennt euch seit Kindertagen. Wie kommt es zu der Verbindung zwischen den Unternehmen Rossmann und Hannover Finanz?
GOETZ HERTZ-EICHENRODE: Die Rossmann Gruppe ist in den 80er Jahren extrem stark gewachsen und hat mit vielen Übernahmen den damals noch zersplitterten deutschen Drogeriemarkt aktiv konsolidiert. Damals – die Rossmann Gruppe war mit einem Umsatz von etwa 20 Millionen DM noch vergleichsweise klein – ist die Hannover Finanz als Eigenkapitalpartner eingestiegen.
RAOUL ROSSMANN: Die Anfänge kenne ich nur aus den Überlieferungen meines Vaters. Aber den Ausstieg der Hannover Finanz 2002 und den Verkauf der Anteile an die Hongkonger Hutchison Gruppe habe ich dann schon mitbekommen.
Mittlerweile hat sich der Spieß umgekehrt und Rossmann investiert bei der Hannover Finanz?
RAOUL: Ja, Rossmann ist bei einer Beteiligungsgesellschaft engagiert, die mit den Fonds der Hannover Finanz gemeinsam investiert. Mein Vater handelte schon immer gerne mit Aktien. Über die GBK Beteiligungen AG kann er sich über die Börse direkt an Mittelständlern beteiligen, die Hannover Finanz geprüft hat.
GOETZ: Darüber hinaus sind unsere Familien gut befreundet. Und: Mein Vater sitzt im Beirat bei Rossmann, und Raoul ist im Aufsichtsrat der GBK Beteiligungen AG, also quasi unser Aufseher bei diesem Fonds.
Raoul, ihr habt mit Hutchison einen Weltkonzern, der auch im Drogeriegeschäft tätig ist, als Minderheitsgesellschafter. Wie gut funktioniert das?
RAOUL: Nach gewissen Startschwierigkeiten mittlerweile ganz gut. Wir profitieren von den Synergien z.B. im Einkauf oder bei der IT-Infrastruktur.
Wie erfolgte euer Einstieg ins Unternehmen?
GOETZ: Ich war von klein auf immer sehr nah dran am Unternehmen. Ich war oft mit meinem Vater auf der Hannover Messe oder bei Beteiligungsunternehmen und wusste recht früh, dass ich ins Beteiligungsgeschäft möchte. Entsprechend habe ich mein Studium, meinen Berufseinstieg bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit dem Abschluss als Steuerberater sowie Wirtschaftsprüfer und die anschließende Station bei einem Buy-out-Fonds in Frankfurt darauf ausgerichtet. 2009 bin ich dann bei der Hannover Finanz eingestiegen und in den Vorstand eingetreten. Seit November 2017 bin ich Sprecher des Vorstands. Wir sind jetzt im Vorstand mit Jürgen von Wendorff zu zweit und haben zusätzlich eine Partnerebene aufgebaut.
RAOUL: Ich habe nach dem Abitur ein duales Studium gemacht und bin dann mit 25 Jahren direkt bei Rossmann eingestiegen. Damals gab es eine Korruptionsvermutung bei einem Abteilungsleiter, die sich leider bestätigt hat. Meine Mutter hat mich damals gebeten, mich darum zu kümmern. Ich habe dann recht schnell die Einkaufsabteilung übernommen und viele Lieferantenbeziehungen auf den Prüfstand gestellt. Später kamen Online und Marketing dazu. Natürlich hätte ich mir auch externe Stationen vorstellen können. Aber im Rückblick war das schon sehr gut, dass ich sofort eingestiegen bin und mich um die Themen gekümmert habe, die damals anstanden.
Wie schwierig war es, sich bei den anderen Führungskräften Respekt zu verschaffen?
GOETZ: Das funktioniert natürlich nur über Leistung, über gute Ideen und über gute Zusammenarbeit. RAOUL: Durch die Probleme, die wir in der Einkaufsabteilung hatten und die sich relativ schnell mit einfachen Maßnahmen lösen ließen, waren recht früh Erfolge da. Das hilft natürlich.
Ihr seid beide in der zweiten Generation und tretet in die Fußstapfen von charismatischen Gründern. Erfahrungsgemäß ein schwieriger Übergang. Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit mit euren Vätern?
RAOUL: Sehr gut. Meine Mutter und mein Bruder arbeiten ja auch im Unternehmen und wir verstehen uns als Familie einfach sehr gut. Da ist viel Liebe, Vertrauen und auch viel Freiheit. Außerdem ist das Unternehmen sehr groß. Mein Vater hat gar kein Interesse am Thema Einkauf, das bei mir liegt, oder am Thema Eigenmarken und Non-Food, das meine Mutter verantwortet. Natürlich spürt man manchmal die unter schiedlichen Herangehensweisen der Generationen! Zum Beispiel die Reihenfolge, in der man Punkte abarbeitet, um zu einer Entscheidung zu kommen, oder die Intensität, mit der man andere Meinungen miteinbezieht. Aber bei den großen Zukunftsthemen, z. B. Sortimentsthemen wie mehr Lebensmittel, mehr Naturkost, Umgestaltung der Flächen oder bei der Online-Strategie, sind wir komplett einer Meinung.
Obwohl du in den Läden einige Dinge abschaffst, die dein Vater eingeführt hat?
RAOUL: In erster Linie ist mein Vater dankbar, dass wir alle mitarbeiten und das machen, was wir machen. Das schafft viel Vertrauen für solche Entscheidungen. Und zum anderen sieht man im Handel ja sehr schnell an den Verkaufszahlen, ob eine Entscheidung richtig war. Das hilft.
GOETZ: Mein Vater hat genug Nachfolgen begleitet, um zu wissen, wie man sich als scheidender Patriarch nicht verhalten sollte. Der Rollenwechsel vom Vorstandsvorsitzenden zum Beiratschef hat gut funktioniert. Und um Interessenkonflikte zu vermeiden, haben wir z.B. für Personalthemen im Beirat einen Personalausschuss aus anderen Personen gebildet, um da die notwendige Neutralität reinzubringen.
Goetz, was machst du anders als die Vorgängergeneration?
GOETZ: Wir arbeiten noch stärker im Team als früher und fordern noch mehr Verantwortungsübernahme von allen Entscheidungsträgern. Wir haben die Führungsebene auf acht Köpfe erweitert. Außerdem ist die Co-Beteiligung des Managements bei allen Transaktionen, die wir machen, mittlerweile Pflicht. Früher war das noch auf freiwilliger Basis.
In vielen Branchen fordert die Digitalisierung von der jungen Generation, dass sie sehr aktiv eine neue, andere Agenda setzt. Mit welcher Agenda tretet ihr an?
GOETZ: Eine disruptive Veränderung sehe ich im Beteiligungsgeschäft eigentlich nicht. Es sind eher inkrementelle Veränderungen. Wir müssen eigene Antworten auf die steigenden Preise finden. Wir leben in einer Zeit, in der Geld eine Commodity ist. Da muss man sich anders vom Wettbewerb differenzieren. Die Prozesse werden zudem immer professioneller. Nur wer eine Unternehmensbewertung in kürzester Zeit sehr präzise fahren kann, hat Chancen in Bieterprozessen. Außerdem sind wir aktuell im Portfolio recht automobillastig. Das muss man beobachten. Wir schauen uns sicher zukünftig Themen wie Pharma, Medtech oder Digitalisierung intensiver an als früher.
RAOUL: Online Geld zu verdienen bleibt in unserem Markt sehr schwierig. Der Preiswettbewerb ist in kaum einer Branche so scharf wie bei uns. Wir setzen deshalb sehr stark auf Sortimentsthemen. Und bei aller Digitalisierung glauben wir an das Filialgeschäft. Mein Vater sagt immer: Wenn unser Geschäftsmodell tatsächlich der Digitalisierung zum Opfer fällt, dann wollen wir wenigstens die Letzten sein, die von der Tanzfläche gehen.
Die Fragen stellte Dr. Dominik von Au, Geschäftsführer der INTES Akademie für Familienunternehmen und Partner bei PwC.
