85 PRO­ZENT DER FA­MI­LI­EN­UN­TER­NEH­MEN ER­WAR­TEN EI­NEN UM­SATZ­RÜCK­GANG DURCH DIE CO­RO­NA­KRI­SE. MIT WEL­CHEN MASS­NAH­MEN SIE SICH GE­GEN DIE PAN­DE­MIE­FOL­GEN STEM­MEN – UND WIE IHRE ER­FOLGS­AUS­SICH­TEN SIND

von Inka Wich­mann

Die Co­ro­na­kri­se lässt nie­man­den un­be­rührt. Stor­nier­te Auf­trä­ge, ge­sun­ke­ne Nach­fra­ge, ge­stri­che­ne In­ves­ti­tio­nen – seit­dem die Pan­de­mie alle Kon­ti­nen­te er­reicht hat, häu­fen sich die düs­te­ren Mel­dun­gen. Auch die deut­schen Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men spü­ren die Kri­se: 85 Pro­zent be­fürch­ten ei­nen Um­satz­rück­gang, hat das ifo In­sti­tut im Auf­trag der Stif­tung Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men er­mit­telt. Und doch scheint sich ein Licht am Ende des Tun­nels an­zu­deu­ten. Die Stim­mung habe sich nach den ka­ta­stro­pha­len Vor­mo­na­ten et­was er­holt, heißt es im Ge­schäfts­kli­ma­in­dex. Grund für Zu­ver­sicht ha­ben ins­be­son­de­re die, die in der Er­folgs­de­ka­de zu­vor eine gute Ei­gen­ka­pi­tal­ba­sis auf­ge­baut ha­ben. Schwer ge­trof­fen, aber gut ge­rüs­tet, um die kom­men­den Mo­na­te zu be­ste­hen – so lässt sich die Si­tua­ti­on vie­ler Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men zu­sam­men­fas­sen.

Ein Schiff, das trotz Sturm Kurs hal­ten kann – das ist das Bild, das der Vor­stands­vor­sit­zen­de Da­ni­el Ha­ger für die Ha­ger Group wählt. Das Fahr­was­ser ist ziem­lich un­ru­hig: Der Elek­tro­nik­kon­zern fer­tigt in zehn Län­dern. Un­ter an­de­rem Wer­ke in Chi­na, Ita­li­en, Spa­ni­en, Frank­reich und In­di­en muss­ten für ei­nen ge­wis­sen Zeit­raum schlie­ßen. Pro­duk­ti­ons­stät­ten, die nicht pro­du­zie­ren kön­nen, Zu­lie­fe­rer, die nicht lie­fern kön­nen, Käu­fer, die nicht kau­fen kön­nen: „Die­se Kri­se ist ein­zig­ar­tig“, sagt Ha­ger, der 2018 noch 2 Mrd. Euro Um­satz  ver­mel­den konn­te. Die Ha­ger Group hat zwei Haupt­sit­ze, ei­nen im saar­län­di­schen Blies­kas­tel, ei­nen in der fran­zö­si­schen Re­gi­on Grand Est, die be­son­ders von Co­ro­na be­trof­fen war.

Voller Energie durch die Krise

Nichts hat Ha­ger auf die Her­aus­for­de­rung vor­be­rei­ten kön­nen – nicht ein­mal die Fi­nanz­kri­se, die er da­mals als neu­er CEO er­leb­te. Die Fi­nanz­kri­se trug ihm zwar ei­nen mas­si­ven Um­satz­rück­gang ein, wie er er­zählt. Doch er wuss­te: Sei­ne Kun­den, die Hand­wer­ker und Elek­tri­ker, wür­den ei­nen Weg fin­den zu sa­nie­ren und zu re­no­vie­ren: „Es gibt im­mer eine Zu­kunft in der Bau­bran­che.“ Doch Co­vid-19 hat vie­le Ge­wiss­hei­ten ins Wan­ken ge­bracht. „Die Co­ro­na­kri­se rüt­telt alle Bran­chen durch­ein­an­der und zer­stört un­ser gan­zes wirt­schaft­li­ches Ge­flecht. Es ist wirk­lich eine Kri­se von An­ge­bot und Nach­fra­ge, der wir fast macht­los ge­gen­über­ste­hen“, sagt er. Den­noch hat Ha­ger so­fort ver­sucht, Ge­stal­tungs­spiel­raum zu­rück­zu­ge­win­nen.

Mit­te März hat Ha­ger die In­itia­ti­ve RUN ge­star­tet, eine In­itia­ti­ve, die alle Ak­ti­vi­tä­ten bün­deln und alle Teams fo­kus­sie­ren soll. „Das hilft da­bei, den Blick nach vor­ne zu rich­ten, um nicht im Klein-Klein un­ter­zu­ge­hen.“ RUN be­deu­tet für ihn nicht weg­ren­nen, son­dern: „Wir wol­len im Ren­nen blei­ben.“ Das Akro­nym steht für „Re­s­pon­si­bi­li­ty, Un­in­ter­rup­ted, Net Si­tua­ti­on“: die Kun­den ohne Un­ter­bre­chung zu ver­sor­gen, die Kos­ten un­ter Kon­trol­le zu be­hal­ten – und da­bei der Ver­ant­wor­tung ge­recht zu wer­den, der Ver­ant­wor­tung für die Si­cher­heit und Ar­beits­plät­ze der 11.500 Mit­ar­bei­ter. De­ren Sor­gen ernst zu neh­men ist Ha­ger ein wich­ti­ges An­lie­gen: „Sie kön­nen un­ter Angst und Stress kei­ne pro­duk­ti­ve Leis­tung brin­gen.“

Kurz­ar­beit, Ein­stel­lungs­stopp, Über­stun­den­ab­bau: Es lie­gen schwie­ri­ge Wo­chen hin­ter Ha­ger. Trotz­dem ist er op­ti­mis­tisch: „Der Be­reich, in dem wir uns als Un­ter­neh­men be­we­gen, bleibt zu­kunfts­träch­tig. Un­ser The­ma En­er­gie ist ein The­ma, das sich von ei­ner kurz­fris­ti­gen Kri­se nicht vom Tisch fe­gen lässt.“ Ha­ger ist es ge­wohnt, lang­fris­tig zu den­ken: Trotz Co­ro­na ver­folgt er ein Pro­jekt, das die Ha­ger Group für 2030 po­si­tio­nie­ren soll. Das Un­ter­neh­men be­steht seit 1955. Sei­ne Vor­gän­ger ha­ben den Ölschock ge­meis­tert, er stemmt sich ge­gen die Pan­de­mie­fol­gen: „Wir über­le­gen, was un­se­re Kun­den brau­chen, wenn sie aus der Kri­se kom­men. Es wird ein Le­ben nach Co­ro­na ge­ben.“

Sie können unter Angst und Stress keine produktive Leistung bringen.

Da­ni­el Ha­ger, Ha­ger Group

Schnell ha­ben sich die Ge­win­ner, aber auch die Ver­lie­rer der bei­spiel­lo­sen Kri­se ge­zeigt. Bio­tech­fir­men, Me­di­zin­tech­nik­her­stel­ler und Di­gi­tal­un­ter­neh­men mach­ten zum Teil gute Ge­schäf­te; Rei­se­ver­an­stal­ter, Ho­te­liers und Gas­tro­no­men fuh­ren Ver­lus­te ein. Und dann gibt es die, de­ren Er­geb­nis­se eher da­zwi­schen lie­gen. „Wir ha­ben das Glück, dass die Nah­rungs­mit­tel­in­dus­trie re­la­tiv kri­sen­re­sis­tent ist. Ge­ges­sen wird im­mer“, sagt etwa Mar­tin Hain, Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mer in der vier­ten Ge­ne­ra­ti­on. Er sitzt in den Fir­men­bei­rä­ten der drei
Un­ter­neh­men Al­pen­hain Kä­se­spe­zia­li­tä­ten, Alp­ma Al­pen­land Ma­schi­nen­bau und Frisch­pack, die al­le­samt im Land­kreis Ro­sen­heim in Bay­ern zu Hau­se sind.

Verschiedene Standbeine geben Halt

Vie­len Ver­brau­chern ist Al­pen­hain ein Be­griff: Die Mol­ke­rei pro­du­ziert – zu­letzt mit ei­nem Um­satz von 119 Mio. Euro 2019 – Ca­mem­bert, Grill­kä­se und die baye­ri­sche Spe­zia­li­tät Obaz­da, ei­nen Auf­strich, der im Som­mer in kei­nem Bier­gar­ten feh­len darf. Der Ab­satz in den Su­per­märk­ten und Dis­coun­tern hat­te in der Kri­se zu­ge­nom­men, war al­ler­dings un­ter an­de­rem in den Kan­ti­nen und Schnell­re­stau­rants gänz­lich ein­ge­bro­chen. „Das trifft uns im Er­geb­nis, weil die Mar­gen dort bes­ser sind als im Le­bens­mit­tel­ein­zel­han­del.“ Hain ist dank­bar, dass die Grup­pe ne­ben Le­bens­mit­teln auf Ver­pa­ckung und Ma­schi­nen­bau setzt: „Die ver­schie­de­nen Stand­bei­ne ret­ten uns jetzt.“

Hei­mat der Un­ter­neh­mens­grup­pe ist Ro­sen­heim, ein Land­kreis, der oft un­ter den Re­gio­nen mit den meis­ten Neu­in­fek­tio­nen auf­ge­taucht ist. Trotz­dem blieb die Zahl der In­fi­zier­ten bei Al­pen­hain ein­stel­lig – und das bei ins­ge­samt rund 1.620 Mit­ar­bei­tern. „Es ist zu kei­nen An­ste­ckun­gen in­ner­halb des Be­triebs ge­kom­men.“ Ei­nen Grund sieht Hain in den oh­ne­hin ho­hen Hy­gie­ne­an­for­de­run­gen in der Le­bens­mit­tel­in­dus­trie, ei­nen wei­te­ren Grund in den Pan­de­mie­plä­nen, über die sich die Ge­schäfts­füh­rer rasch ab­ge­stimmt hat­ten. 15 bis 25 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter ar­bei­te­ten so­fort im Ho­me­of­fice. Wer rein­kom­men muss­te, wur­de in Schich­ten ein­ge­teilt. Des­in­fek­ti­ons­mit­tel­spen­der, Mund­schutz und Ple­xi­glas­schei­ben hiel­ten Ein­zug.

Längerer Horizont

Eine vor­sich­ti­ge Pro­gno­se er­laubt sich Hain: „Das Er­geb­nis wird ge­rin­ger aus­fal­len als ge­plant, aber wir ver­su­chen auf je­den Fall, ei­nen Ver­lust zu ver­mei­den.“ Be­stel­lun­gen für neue Ma­schi­nen sind ver­scho­ben, aber nicht ab­ge­sagt. Der Ca­mem­bert, der nicht auf den Bä­cke­rei-Sem­meln lan­de­te, kommt jetzt in den Bier­gar­ten-Obaz­da.

Dass die Kri­se auch we­ni­ger glimpf­lich ver­lau­fen kann, hat Hain trotz­dem am ei­ge­nen Leib er­fah­ren. Haupt­be­ruf­lich ar­bei­tet er als Flug­ka­pi­tän: Er steu­ert den Air­bus 320 für die Luft­han­sa, die vor der Kri­se je­den Tag 300.000 Pas­sa­gie­re be­för­dert hat und in der Kri­se le­dig­lich 3.000, wie er er­zählt. Ein Ein­bruch von 99 Pro­zent: „Da sieht man, wel­che Dra­ma­tik es auch ha­ben kann.“

Ein Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men habe ge­gen­über ei­nem Ak­ti­en­kon­zern ei­nen ge­wal­ti­gen Vor­teil – so sieht es Mar­tin Hain: „Wir sind nicht quar­tals­ge­trie­ben, son­dern ha­ben ei­nen viel län­ge­ren Ho­ri­zont. Wenn wir mal ein Jahr we­ni­ger ver­die­nen, ver­die­nen wir mal ein Jahr we­ni­ger. Für uns ist der Fort­be­stand des Un­ter­neh­mens das höchs­te Gut. “ Für ihn heißt das: „Wir ver­su­chen, das Un­ter­neh­men ge­sund aus­zu­stat­ten.“ Die Ei­gen­ka­pi­tal­quo­te soll über 30 Pro­zent lie­gen. „So ge­ben wir dem Un­ter­neh­men fi­nan­zi­el­le Sta­bi­li­tät und da­mit den Spiel­raum, der da­bei hilft, sol­che Kri­sen zu über­ste­hen.“

Ganz ähn­lich for­mu­liert es Ralf Schmitz, des­sen gleich­na­mi­ge Woh­nungs­bau­ge­sell­schaft eine Ge­schich­te hat, die bis 1864 zu­rück­reicht. Auch er sagt: „Es ist ein un­be­ding­tes
Ge­bot, ein aus­rei­chen­des Li­qui­di­täts­pols­ter zu ha­ben.“ Denn auf­grund sei­ner Lauf­bahn – er ist schon 43 Jah­re im Ge­schäft – weiß er: „Schocks kom­men mit Si­cher­heit. Das ist heu­te eine Pan­de­mie, das war mal eine Fi­nanz­kri­se, das war mal eine plat­zen­de Im­mo­bi­li­en­bla­se.“ In Düs­sel­dorf, Ber­lin und Ham­burg ent­wi­ckelt und baut er mit 67 Mit­ar­bei­tern Im­mo­bi­li­en
in be­gehr­ten Wohn­la­gen. Mit Blick auf die Kri­sen der ver­gan­ge­nen Jah­re sagt er: „Ich habe die Er­fah­rung ge­macht, dass der Markt sich über Nacht dre­hen kann.“

Sicherheit Betongold

Das Kri­sen­jahr 2008 zum Bei­spiel hat auch Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men zu­ge­setzt. Ralf Schmitz hat­te eben­falls ei­nen tem­po­rä­ren Nach­fra­ge­rück­gang zu ver­zeich­nen, wie er er­zählt. Doch ein Ein­bruch blieb ihm er­spart: Der Um­satz sta­gnier­te zwar 2008, stieg je­doch 2009 – und war be­reits 2010 um 50 Pro­zent grö­ßer als 2008. In­fol­ge der Kri­se be­san­nen sich die Men­schen auf Be­ton­gold, wäh­rend das Zins­ni­veau nied­rig blieb – zwei Fak­to­ren, die der Bran­che ent­ge­gen­ka­men. In­zwi­schen er­zielt das Un­ter­neh­men nach ei­ge­nen An­ga­ben ei­nen Um­satz von 60 Mio. Euro – eine Zahl, die sich noch er­hö­hen soll: „Wir ha­ben für 2021 und 2022 Um­sät­ze von je­weils rund 100 Mio. Euro ge­si­chert.“

Auch wenn Co­ro­na eine Kri­se wie kei­ne an­de­re ist: Schmitz geht da­von aus, dass drei Um­stän­de un­ver­än­dert blei­ben, näm­lich das nied­ri­ge Zins­ni­veau, die feh­len­den An­la­ge­al­ter­na­ti­ven und der Man­gel an Ei­gen­tums­woh­nun­gen in Me­tro­po­len. Sei­ne Schluss­fol­ge­rung: „Wenn der an­fäng­li­che Schre­cken über Co­ro­na ver­fliegt, sehe ich, dass sich die Im­mo­bi­li­en­hausse noch eine Wei­le fort­set­zen kann.“ Zu­min­dest für die, die dank Re­ser­ven der Kri­se trot­zen kön­nen, die mit­hal­ten kön­nen, wenn Ban­ken mehr Ei­gen­ka­pi­tal for­dern. Das kann Schmitz, wie er sagt. Da­für macht er sein Cre­do ver­ant­wort­lich: „Nicht gie­rig sein, so­li­de wach­sen. Das be­deu­tet schon mal Ver­zicht auf ein Ge­schäft.“

Es ist ein unbedingtes Gebot, ein ausreichendes Liquiditätspolster zu haben.

Ralf Schmitz, Ralf Schmitz Woh­nungs­bau­ge­sell­schaft

Die Ralf Schmitz Woh­nungs­bau­ge­sell­schaft hat schon et­li­che Kri­sen über­stan­den: Er selbst ist die vier­te, sein Sohn Axel Mar­tin die fünf­te Ge­ne­ra­ti­on. Es ist die lang­fris­ti­ge Per­spek­ti­ve, die ihm – ne­ben der Ei­gen­ka­pi­tal­aus­stat­tung na­tür­lich – Ge­las­sen­heit ver­schafft. „Die Ruhe strahlt man aus ge­gen­über Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Ban­ken“, sagt er. „Sie se­hen: Da ist je­mand, der macht das sein Le­ben lang. Und der hat ei­nen Sohn, der das ein Le­ben lang ma­chen will. Und die­ses Ver­trau­en ist ein un­glaub­lich wich­ti­ger Fak­tor.“ Ein Quänt­chen Glück braucht es da­bei auch: Auf kei­ner Bau­stel­le gab es Ma­te­rial­eng­päs­se oder Ar­bei­ter­aus­fäl­le. Alle neun Pro­jek­te, die der­zeit in Pla­nung und Bau sind, lau­fen wei­ter.

Der Text ist im INTES – Un­ter­neh­mer­Brief Aus­ga­be 01/​2020 erschienen.